20年前に初めてCEO調査を実施して以来、世界は私たちが自らを変えるよりも速く姿を変えてきました。貿易や金融の流れ、世界のオンライン通信量が大幅に増加し、生活水準も向上しました。
国々の間の不平等は縮小し、10億人が極度の貧困から抜け出しました。人工知能、ブロックチェーン、3Dプリンティング、モノのインターネット、ドローンは、すでに世界を変えつつある新興技術のほんの一部です。相互接続性の高まりによってステークホルダーとの関わりが深まり、情報へのアクセスや消費のあり方について社会が考えざるを得なくなりました。透明性の向上は、新しいコミュニケーションの方法、より高い説明責任、進化したリーダーシップのあり方を求めています。そして何より、私たちをより緊密に結びつけてきた信頼、目的、そして人間に本来備わるつながりに、いっそう深く目を向けることが求められています。
この未踏の領域は、ほとんど誰も予測できなかったものの、今や誰もが直面する現実です。CEOは今日の課題をどのように明日の機会へと変えられるでしょうか。発表されたばかりの第20回年次CEO調査では、不確実で変化する状況下で成功するための、世界のビジネスリーダーの戦略を掘り下げています。
1. 変化の激しい世界に柔軟に対応する
ブレグジットと米国大統領選挙は、将来を予測することがいかに難しくなったかを示す最近の例です。当然ながら、CEOたちは経済成長の不確実性と地政学的な不確実性を、主な懸念事項に挙げました。
グローバル化が、権力の中心、経済成長、地政学的脅威をめぐる多面的な綱引きへと変化するなか、ほとんどのCEOは複数の価値体系、枠組み、貿易圏に対応しています。所得格差の拡大やデジタル接続の加速といった力が、分断と新たな連携を生み出しています。世界貿易の成長率が世界GDPの成長率を大きく上回る時期が数十年続いた後、CEOの58%が、世界的な競争と保護主義的な傾向のバランスを取ることが難しくなっていると答えました。
先行きがますます見通しにくくなるなか、CEOはどのように持続可能な事業を築くのでしょうか。CEOたちは企業の存在意義を強化し、政府と協力してシステム全体の変革に取り組んでいます。また、世界各地で事業を拡大する機会を求め、市場の組み合わせを見直しています。
2. 信頼を築く（損なわない）
相互接続と相互依存が深まるにつれ、企業への信頼の隔たりに対する懸念が高まっています。CEOの58%は、企業への信頼の欠如が自社の成長を損なう恐れがあると懸念しており、2013年の37%から大幅に増加しました。社会の信頼が崩れると、個々の企業だけでなく、世界各地の政治、経済、社会システムにもリスクが及びます。
ほぼあらゆることと同様に、ここでもテクノロジーが影響しています。調査対象となったCEOのかなりの割合が、デジタル時代には信頼を獲得し、維持することが難しくなったと考えています。特に、企業の確固たる存在意義を定め、それを組織の価値観、文化、行動に反映することの重要性が高まっていると強調しています。信頼の定義が変わり、具体的にはその範囲が広がったことを認識しているのです。例えば今日、避けられないデータ侵害やサイバーセキュリティ上の問題から生じるリスクに対処するうえで、誠実さと透明性を基盤とする企業は、現在および将来の顧客やステークホルダーに直接語りかけ、データのプライバシーを守るためにこれまで何をし、今後何をするのかを説明するうえで、強い立場に立てます。
企業のCEOが最終顧客にほとんど接する機会がなかったり、都合よく整えられた意見しか得られなかったりした時代は終わりました。消費者が製品の製造方法やサプライチェーンの構築過程をほとんど知ることができなかった時代も同様です。今日、経営陣は自らの決定がもたらす倫理的・道徳的な影響を十分に理解し、誠実に行動を伝える必要があります。信頼は、権力を上から下へではなく、対等な者同士へと移す平等化の力となっています。
つまり、信頼への対応はますます難しくなっている一方で、信頼の獲得と維持に成功する組織には、大きな見返りがあります。企業が自らの存在意義を効果的に伝え、透明性をもって行動し、価値観を貫けば、信頼と成功は両立します。継続的に実行することが鍵です。
疑いようのない事実が一つあります。社会におけるビジネスの役割は、かつてないほど重要になっています。不確実性を前に思い悩むだけでは成功につながりません。分野や国境、市場を越えて、そして広く社会と協力するために率先して行動するリーダーが、前進を切り開くでしょう。
3. 人材確保の課題に取り組む日
世界的な人口の高齢化、仕事のあり方の変化、そして企業が現在と将来の成長に必要なスキルを求めていることから、人材獲得競争は依然として熾烈です。調査対象となったCEOの77%が、スキル不足によって自社の成長が妨げられる恐れがあると懸念を示し、52%が今後1年間に従業員を増やす計画だと答えました。
職場で自動化が進むなかでも、CEOたちはデジタルスキルだけに頼ることはできないと認識しています。イノベーションには、優れた問題解決能力を持つ人材に加え、創造的なスキルと高い感情知能を備えた人材が必要です。こうしたスキルを持つ人材は、最も見つけにくい人材でもあります。LRNのダヴ・サイドマンが説明するように、人間同士のつながりを認識し、それを戦略の中心に据える企業やリーダーこそ、長く勝ち続けるでしょう。実際、「機械は次の行動を正しく行うようプログラムできる。しかし、次にすべき正しいことができるのは人間だけだ」。最近のニューヨーク・タイムズの記事で、トーマス・フリードマンも次のように記しています。「21世紀の技術革命は、科学革命と同じほど重大なものだとサイドマンは論じた。そして私たちに、これまで問う必要のなかった最も根本的な問いへの答えを迫っている。『知的な機械の時代に、人間であるとはどういう意味なのか』」
こうした人材を見つけるため、CEOたちは採用対象をより多様な人材層へ広げ、国境を越えて人材を探すようになっています。また、「ギグ・エコノミー」を含む仕事の構造と将来にも注目しており、CEOの28%は臨時雇用者への依存を強めています。成果の実現に集中し、適切なスキルを持つ人材を見つけようとし、実行力を備えていることが、この調査で自社の見通しにより高い自信を示したCEOたちの特徴です。
4. リーダーシップのモデルを再構想する
以上のすべてを実現するには、CEOが社会におけるビジネスの役割を見直し、政府を含むさまざまな関係者と協力して実行可能な解決策を生み出す必要があります。例えば、多くのCEOは、株主価値がより重視されるなかで、会社の社会的責任の範囲を定めることや、短期的な業績より長期的な業績を優先することに苦慮していると語りました。また、昨年の出来事から、人々の力を無視する企業は成長を妨げられる危険があることが明らかになりました。
経営幹部層が拡大し、取締役会の多様化が進むなか、フィードバックを与え、受け止めること、幅広く協力すること、より分権的な意思決定を活用することは、成功するリーダーの中核的な資質となります。こうした変化するパラダイムを受け入れる経営幹部は、人間的な要素と包摂性を再び重視する道を切り開くかもしれません。それによって成長を促し、機会を生み出し、社会との有意義な関係を築くことができます。
興味深いことに、CEOたちは大きな混乱のなかでも比較的楽観的です。前年と比べ、自社の今後12カ月の収益見通しに非常に自信があると答えたCEOの割合は増加しました（昨年の35%から38%）。この前向きな姿勢は、多くのCEOが荒れて先の見えない海を航行することに慣れ、予測不能な状況が生む機会にますます注目していることを示しています。
自らの価値観を実践し、それを組織全体に広げるリーダーは、複雑で変化の速い破壊的な世界を乗り越えるしなやかさを備えた組織を築くでしょう。
