企業のリーダーたちは、多岐にわたる面で成果を出すよう大きなプレッシャーを受けています。
今やリーダーたちが期待されるすべてに応えるのは、ほぼ不可能です。
これを乗り越えるには、各経営幹部チームが、自組織の進む方向について明確で共有された現実的なビジョンを持つことが不可欠です。
近年、経営幹部の責任は、職務上および技術上の能力をはるかに超えて進化し、拡大してきました。非公式の内々の会話では、次世代のリーダー候補たちが、あらゆる期待に応える合理的な能力を超えるまで責任が膨らんでいることへの懸念を口にしており、意思決定や公の場での厳しい視線に対する不安も高まっています。
もちろん、楽な道のりを期待してCスイートに入る人はいません。大規模組織で最上位の役職の一つを担う重圧は、常に大きなものでした。そこで卓越するには、幅広いスキル、能力、経験が必要です。
しかし近年、その負担はさらに強まっています。これにより、リーダー、組織、エグゼクティブサーチ企業にとって興味深い状況が生まれています。新型コロナウイルス感染症のパンデミック以前からの課題が重なり、多くの企業が大規模なデジタル変革を進め、ますます複雑化する事業環境を乗り越え、ブレグジットや米中貿易摩擦などに起因する規制の不確実性に対処してきました。予測不可能な事態が前例となるなか、組織のトップを目指す人々にとって、その土台は不安定なものとなっています。
それでも、2020年以降の出来事がCスイートへの重圧をどれほど高めたかは、いくら強調してもしすぎることはありません。気候危機、ソーシャルメディアの爆発的な広がりとキャンセルカルチャー、社会正義の問題や経済格差、「大退職」の余波、ウクライナでの戦争、サプライチェーンの混乱などが、役員会で冷静さを保つことを期待される人々の心理的な健康を損ない始めています。
次の最近の調査によると、デロイトとWorkplace Intelligenceが聞き取りを行ったCスイート候補者2,100人のうち、約70%が健康をよりよく支えてくれる職に就くため、現在の役職を離れることを検討しています。こうした状況を踏まえると、責任を引き受ける意欲のある人材が十分に控えていると言えるでしょうか。
完璧さのパラドックス
上級幹部との非公式な対話からも、逸話的ではあるものの、上述した全体的な見方が裏付けられています。CEO候補には常に、あらゆる面に通じた人材としての能力を示すことが期待されてきました。しかし今では、その期待がしばしば相互に矛盾する膨大なリストとなり、人間である以上、誰もが目指すことしかできないという認識が広がっています。
パンデミック後、リーダーには財務に精通し、成長を促し、業界を率い、文化的な包摂性を実現し、DEIを推進するロールモデルであることが求められています。その結果、トップに立つ人々は、日々、どの選択肢を選んでも勝ち目のない決断を迫られかねません。ベビーブーマー世代が労働市場を去り、Z世代が加わるにつれ、世代間の隔たりや組織間の「カルチャー戦争」も目立つようになっています。そして、雇用主に求めることとして、自分たちの価値観に沿うことや、いつ、どこで、どのように働くかについて、より柔軟な対応を望んでいます。あらゆる決定と結果に向けられる厳しい監視が、創造性を損なうことは以前から指摘されています。
つまり、企業の最も優れた問題解決者、周囲を鼓舞する人々、リーダーたちが、ますます勝ち目のない状況に陥っていると感じているのです。彼らの苦境への同情を求めるわけではありませんが、リーダーシップの成果を完璧さで評価すれば誰も得をしないこと、そしてCEOをどのように評価するかによって、多くの人や組織が大きな成功を収める可能性を逃すことを認識すべきです。
この仕事を引き受けたいのか、そうでないのか？
この「完璧さのパラドックス」により、Cスイートの役職は結局、魅力を失いつつあります。幹部は重く多様な要求に慣れており、それに見合う十分な報酬を得ています。しかし「候補者優位の市場」では、企業は将来の幹部に課す期待の基準と境界を定める必要があります。
候補者の立場からすれば、問いは単純になりつつあります。この仕事を引き受けたいのか、そうでないのか。デロイトの調査結果によれば、懸念すべき割合の幹部が、今や後者を検討しています。これは、実現不可能なほど矛盾した要件を満たす候補者を提示するよう、ますます強い圧力を受けている最高人事責任者（CHRO）にとっても問題です。
これほど多くのことが懸かっている以上、組織は採用に慎重かつ多様性を重視した姿勢で臨まなければなりません。双方に譲歩は必要ですが、企業とCHROは、新CEOが就任初日から最終的に背負うことになる重圧や負担を考慮し、もう少し時間をかけ、支援し、配慮する必要があるかもしれません。長期的にCEOの即応力向上に投資する組織は、あらゆる指標でより良い成果を上げています。
期待のバランスを取る
厳しい現実として、こうした激動の時代には、優れたリーダーがかつてないほど求められています。彼らには、これまで以上の支援も必要なのかもしれません。
組織が、減り続ける候補者層から幹部を選ぶことになりそうだと感じているなら、市場を精査する前に、まず社内に目を向けることが極めて重要です。
人材の特定と勧誘の段階で、CHROとエグゼクティブサーチ企業は、幅広い候補者を引きつけられるよう、選考委員会の期待を調整しなければなりません。2022年のHBRの記事を言い換えると、従来のスキル（技術的な能力や経験）に重点を置くのではなく、候補者の対人スキル（多様でテクノロジーに精通したグローバルな労働力を動機づける能力）を総合的に評価して採用すれば、最初の選考段階で候補者層を絞り込みすぎる問題を避けられます。
重要なのは、このアプローチが、戦略目標の面でその役職に求められる成果を企業が妥協しなければならないという意味ではないことです。ただし、重要性が高まりつつある分野や新たに重要となる分野で、一定のスキル向上や育成を必要とする候補者も検討することになるかもしれません。
古くからの言い回しに「ラクダとは、委員会が設計した馬である」とあるように、各取締役会と経営幹部チームが、自組織の次期CEOについて、明確で共有された現実的なビジョンを持つことが不可欠です。そのビジョンはニーズと願望に根ざし、どのリーダー（あるいは人）にも限界や欠点があることを明確に認識するものでなければなりません。そこから適切な支援と受け入れ体制があれば、誰もが役割を果たし、成功に貢献できます。
