パンデミックの開始以来、私たちはバーチャルな協働について多くを学んできました。
ハイブリッド勤務の形態は、パンデミック後の未来においても重要な役割を果たし続けると予想されています。
ここでは、ビジネス分析の専門家であるAlanah Mitchellが、リーダーがハイブリッド勤務をどのように成功裏に導入できるかを解説します。
COVID-19は私たちの働き方を変えました。
パンデミック以前から、米国の労働力はますますリモート協働テクノロジー（ビデオ会議やSlackなど）に依存するようになっていました。世界的な危機により、これらの業務ツールや業務慣行の導入は前例のない速さで加速しました。2020年4月までに、約半数の企業が報告しており、COVID-19の影響により従業員の80%を超える人々が在宅勤務をしていました。
この変化は、リモートワークを支える技術に関する数十年にわたる研究と、その後の開発によって可能になりましたが、これらの技術を誰もが同じように容易に使いこなせているわけではありません。1987年という早い時期に、画期的な研究がいくつかの課題を明らかにしており、その中には、技術を用いて在宅勤務をする女性が直面する課題も含まれていました。そこには、育児の困難さ、仕事と家庭の切り替え、従業員の成長機会なども含まれていました。
それ以降、私たちはバーチャルな協働についてはるかに多くを学んできました。情報システムの准教授として、私は情報システムの准教授として、私は今後予想される状況に関心を持っており、パンデミック後の未来を心待ちにしています。一つ際立っている点があります。ハイブリッド勤務形態、すなわち一部の業務をオフィスで行い、その他の業務をバーチャルで行う従業員の働き方は、明らかに将来の全体像の大きな部分を占めることになるでしょう。
2021年4月に実施された一つの調査では、人事責任者の99%が、今後何らかの形態のハイブリッド勤務を従業員に求めると予想しています。すでに多くの企業が取り組みを始めています。一例として、ファイル共有サービスのDropboxは、パンデミック中に恒久的な方針転換を行い、従業員が在宅勤務を行い、チームミーティングをオフィスで開催できるようにしました。
「ハイブリッド」の定義は、組織によって異なります。従業員によっては、週に数日、あるいは一日おきにオフィスに出勤する場合があります。一方、年に数回、例えば四半期ごとに中央の拠点で会う程度の対面機会しか必要としない企業もあります。
いずれにせよ、調査によると、多くの企業がバーチャルな労働力の導入に失敗していることが示されています。
リモートワークとオフィス勤務の比較
オフィス勤務は、構造と透明性を促進し、それによって経営陣と従業員の間の信頼が高まる可能性があります。組織文化は自然に育まれます。例えば、従業員が廊下を歩いていて同僚と気軽に短い予定外の会話をするといった、オフィスでの何気ない会話は、知識の共有や協力的な問題解決につながることがあります。これはバーチャル環境では再現しにくいものです。バーチャル環境ではオンライン会議の事前予約に依存することが多いためです。ただし、十分な計画と連絡があれば、それでも実現は可能です。
しかし、さまざまな指標で見ると、オフィス勤務は在宅勤務に劣る結果となっています。私の最近の研究では、リモートワーカーは柔軟性、普段着で働ける点、通勤時間が短縮される、またはなくなる点などから、生産性が高いと報告し、在宅勤務を楽しんでいることが分かりました。リモートワークはコスト削減にもつながります。組織の最大の予算項目の一つであるオフィススペースのコストを大幅に削減できます。組織の予算項目の中でも最大級のもの。
ハイブリッド型の勤務形態は、両方の良いところを組み合わせようとする試みです。
完璧ではありません
ハイブリッド勤務には、対面勤務と同じ多くの障害があることは確かです。計画や連絡の不備、非効率的または不必要な会議、業務の責任の不明確さは、リモートでも対面でも同様に起こります。
在宅勤務で最も大きな問題となり得るのは、技術とセキュリティに関する懸念です。自宅のネットワークは、サイバー脅威の標的になりやすく、通常オフィスのネットワークよりも脆弱です。また、リモートワーカーは組織外の人とコンピューターを共有する可能性も高くなります。ハイブリッド型の組織は、こうした複雑で、しばしば高額になる問題に対処するため、先行投資を行わなければなりません。
ハイブリッド勤務では、管理職は実際に行われている業務を見ることができません。そのため、従業員のパフォーマンスは、従来の行動に注目するのではなく、明確なパフォーマンス指標に基づく成果によって評価しなければなりません。
もう一つの潜在的な落とし穴は、ハイブリッドチーム内で亀裂が生じる可能性があることです。つまり、オフィスにいる人と在宅の人との間で誤解や意思疎通の欠如が生じることがあります。この二つのグループが分断され始め、それが両者の間の緊張や対立につながる可能性があります。「我々対彼ら」という構図です。
ハイブリッド環境の構築
ハイブリッド環境の最適な方法については、多くの提言があります。ハイブリッド・モデルを構築するための方法です。以下に、特に有効なアイデアをいくつか紹介します。
会議の頻度が多すぎたり、目的が乏しかったりすること、つまり会議のための会議は、疲労や燃え尽き症候群につながります。全員が全ての会議に出席する必要はありませんが、誰も取り残されていると感じないよう、経営陣による配慮が求められます。そして、会議のない日は、生産性の向上に役立つとともに、従業員が複雑なプロジェクトに集中できる中断のない時間を確保する助けになります。
従業員の声に耳を傾けることは、極めて重要です。ハイブリッド環境が機能しているかを確認するためにも重要です。継続的なフィードバックの収集は、一対一の対話、フォーカスグループ、または人事部門の調査などを通じて行うことも重要です。また、従業員の功績を、対面またはバーチャルでのねぎらいの言葉によって認め、報いることも重要です。業績インセンティブ（金銭的な報酬や食事の配達などの感謝の証しなど）は、従業員のコミットメントを高める支援的な文化の醸成に役立ちます。
最後に、管理職と従業員の双方が、ハイブリッド計画に関するコミュニケーションと理解において透明性を保つ必要があります。どの業務をオフィスで行い、どの業務をリモートで行うかを定めた方針が整備されていなければなりません。信頼できる通信手段の確保は、特にリモートワークにおいて不可欠です。全従業員が同じ情報を同時に、かつタイムリーに受け取る必要があります。結局のところ、オフィスにいても、オンラインにいても、従業員は自分が最後に知る人間になることを望んでいないのです。
