燃え尽きは、個人的な要因と同様に、仕事の状況とも深く関係しています。
個人と仕事の間にミスマッチがあると、燃え尽きのリスクが高まります。
「3つのC」（協働・カスタマイズ・コミットメント）は、燃え尽きを防ぎ、より適切な仕事のマッチングを実現するのに役立ち、個人と企業の双方にとって利益となります。
過去40年間にわたる私たちの研究から、仕事による燃え尽きとは何か、何でないか、そしてどのように対処するのが最善かについて、多くのことが明らかになりました。への対処方法。従来の見方では、燃え尽きは病気や欠点のような個人の問題であり、解決策は従業員が仕事の要求にもっと効果的に対処できるよう支援することだとされがちです。しかし、私たちの最新の研究では、まったく異なることが明らかになりました。
燃え尽きは、個人的な要因と同様に、仕事の状況とも深く関係しており、個人と仕事の間にミスマッチがあると、燃え尽きのリスクが高まります。つまり、燃え尽きは労働者と職場の間の「関係性」の問題であり、関係性の問題です。そしてこのことは、その対処法に関する考え方を根本から変えるものです。対処すべき方法。
個人と仕事が相互に結び付いていることを認識すれば、なぜ人々が燃え尽きを経験しているのかを問うことができ、誰が燃え尽きているのかを問うだけではなくなります。燃え尽きの結果だけでなく原因も明らかにできます。あらゆる問題と同様に、原因に焦点を当てることが予防につながり、単なる対応をはるかに超えるものとなります。
燃え尽きが個人の問題ではなく関係性の問題である理由
「燃え尽き」という言葉は広く気軽に使われていますが、世界保健機関（WHO）は2019年にこの問題の定義を示しました。燃え尽き。WHOは燃え尽きを次のように説明しています。適切に管理されてこなかった慢性的な仕事上のストレス要因に対する反応である、と。これは何よりもまず、燃え尽きがマネジメント上の課題であることを意味します。チーム、管理職、あるいは従業員が、こうした慢性的な足かせを最小限に抑えるか取り除くという前向きな目標を持って取り組む必要があります。
仕事上のストレス要因は頻繁に生じるため、人々がそれに対処した後に十分に回復することが難しくなります。こうした慢性的な仕事上のストレス要因が適切に管理されなければ、生産性の問題（低い業績、ミス、欠勤、離職を含む）や健康上の問題（身体的・精神的な病気、障害、保険費用など）といった、その後のネガティブな結果につながります。したがって、対処するだけでは不十分です。必要なのは予防です。
燃え尽きにつながりうる 中核的な領域
慢性的な仕事上のストレス要因は、能力、帰属意識、心理的安全性など、人間の基本的なニーズを反映した、仕事と人のミスマッチから生じます。こうしたミスマッチは次の6つの中核領域で起こりえ、仕事の内容にかかわらず、すべての人に当てはまります。
1. 業務量：高い要求に直面する一方で、それに応えるための資源が不十分な状態。
2. 裁量：自らが行う仕事について、ほとんど、あるいはまったく発言権がない状態。
3. 報酬：よい仕事をしても、前向きなフィードバックや評価を受けられない状態。
4. 人間関係：同僚との間で否定的な経験が積み重なる、社会的に有害な文化がある状態。
5. 公正性：労働者が不公平に扱われ、偏りのない仕事の条件が欠けている状態。
6. 価値観：例えば、 仕事上で倫理的な対立や道徳的なジレンマに直面すること。
燃え尽きを防ぐには、チームと担当業務のより良いマッチングを図ること
これら6つの領域において前向きな改善と、より良いマッチングを実現するためのプロセスがあり、それについては私たちの著書で論じています。ただし、より良いマッチングを生み出すための変更の成否は、従業員の納得と、その変更を機能させようとする意欲に左右されます。それらは、私たちが「3つのC」と呼ぶもの、すなわち協働（Collaborating）、カスタマイズ（Customizing）、コミットメント（Committing）にかかっています。
協働する。 リーダーは、何が役立つかについて自分だけの結論で一方的に行動すべきではありません。代わりに、従業員に状況改善への参加を求めるべきです。さまざまな選択肢についてアイデアとフィードバックを募り、人々が提案する内容に耳を傾けてください。従業員が提案された変更の潜在的な利点を認めなければ、その変更は実現しません。
カスタマイズする。他の組織で効果が確認されているベストプラクティスや、他者から提案された方法を批判的に検討してください。基本的な考え方は良くても、重要なのは実施方法であり、それをいかに自組織のものにするかです。実際には、万人に当てはまる方法は存在しないため、提案された変更を各地域の文化や職種に合わせて慎重に適応させる必要があります。
コミットする。前向きな改善を実現するために、建設的な施策を実施し、その結果を評価し、さらなる修正を行うというサイクルを通じて、継続的に努力を注いでください。仕事と人のより良いマッチングを生み出す取り組みは、最初はうまくいかないかもしれませんが、組織の人々が正しい形にできるまで試み続けることが重要です。
このような新しいマネジメントの考え方が、ミスマッチを解消するための第一歩です。すべての職場がこの種の考え方のもとで運営されるようになれば、燃え尽きを防ぎ、労働者が打ちのめされるのではなく、活躍できるより良い職場環境を実現できるでしょう。
クリスティーナ・マスラック博士（Ph.D.）とマイケル・P・レイター博士（Ph.D.）は、次の著書の共著者です。『The Burnout Challenge: Managing People’s Relationships with Their Jobs』 （Harvard University Press、2022年）。
