• 主要な企業団体が今や取締役会レベルでの多様性を支持する方向で足並みをそろえつつある。
• 最高幹部層を刷新する圧力が年長のメンバーを追い出す結果となり、年齢差別との非難を招くことがある。
• 長期的な取締役会戦略があれば、こうした問題を回避し、若さと経験のバランスを確保できる。
現在は多様性と包摂（D&I）の時代です。ゴールドマン・サックスは2020年に、少なくとも1名の多様性の基準を満たす取締役を置いている企業でなければ、株式公開を支援しないと発表した。ステート・ストリートは、FTSE 100およびS&P 500の構成企業に対し、多様性データの公表を求めており、応じなければ支持を失うことになると警告している。JPモルガンは、多様性と包摂に重点を置いた取締役会アドバイザリー・サービスを提供している。さらに2021年1月時点では、女性1名を含む少なくとも2名の多様なメンバーがいない企業は、米国の主要株式市場の一つであるNASDAQから上場廃止される危険に直面している。運用資産が数兆ドルに上るこうした企業がD&Iを戦略的優先事項とし始めると、ビジネス界の他の企業もそれに注目し、耳を傾けるようになる。
取締役会の多様性が高まるほど、成長、イノベーション、そして最終的には利益が増すという見方が広がりつつある。一部の研究では主張されているが、取締役会の多様性が高まるほど市場パフォーマンスが向上するという結論が出ている一方、両者に関連はないとする研究もあり、その影響の大きさはまだ明確に証明されていない。ただし、証拠は徐々に積み上がりつつある。この問いには議論の余地があるものの、ほとんどの企業は、ステート・ストリートが「責任の要素」と呼ぶものにより、取締役会レベルでD&Iの取り組みを導入して平等の問題に対処することは不可欠だと強く考えている。
取締役会の刷新への道筋
取締役会に新たな声を迎え入れる機運は高まっているが、懸念もある。女性の間では、単にジェンダーを理由に任命される形式的な登用ではなく、自身の業界経験や知見が評価される取締役会に加わりたいという強い希望がある。また、考え方の多様性に関する懸念もあり、取締役会が女性、有色人種、LGBT+コミュニティの人々の採用には前向きでも、採用はアイビーリーグ大学出身者のみに限っており、エリート主義やグループシンクを招く恐れがある。
世界的に見ると、取締役会の多様性については各国で要因が異なる。ノルウェー、スペイン、フランス、アイスランドでは、法律により女性が上場企業の取締役の40%を占めることが義務付けられている。一方、取締役は英国では在任9年、フランスでは12年を経過すると退任しなければならず、ただし取締役会での在任によって独立性が損なわれていないことを証明できる場合は例外となる。
多様性が逆効果になる場合
クォータ制や任期制限は議論を呼ぶことがある。多様な候補者は若い傾向にある。取締役会への候補者の従来の供給源は、年長で白人の男性に限られていたためである。しかし、そうした条件に当てはまる取締役に身を引くよう求めると、並行して別の課題が生じ、年齢差別の申し立てにつながる。若さの活力が常に重視されてきたテック業界では、IBMとヒューレット・パッカードはいずれも、年齢差別の疑いに基づく訴訟に直面している。外見上は多様になったものの、年長のメンバーを包摂し続けられない取締役会は、自らの目標を損ねている。
過去の過ちを正そうと急ぐあまり、組織は知らず知らずのうちに新たな問題や真の多様性への障壁を生み出してしまうかもしれない。新しく、より多様な声に場を提供したいという思いも、現在の取締役が年齢を理由に疎外されたり軽んじられたりしていると感じる場合には問題となり得る。研究によると、ジェンダーに基づく年齢差別は特に、年長の女性が標的にされることで深刻化しつつある問題である。
年齢がもたらす知恵
成功する取締役会は、年長の取締役の経験を生かすと同時に、新たな声を議論の場に取り入れようとするだろう。エドワード・デ・ボノの「六つの帽子思考法」のような経営手法は、競争的ではなく協働的な環境において、あらゆる声と多様な視点を十分に引き出すことに役立つ。
ほとんどの取締役会は、長年在籍するメンバーの意見を引き続き必要とし、高く評価するだろう。複数の景気循環を経験してきたことは特に重要である。2008年の経済危機後に事業再編を経験した取締役は、取締役会がパンデミックの結果として事業再編を検討している場合、大いに意見を提供できる可能性が高い。一方、デジタルトランスフォーメーションやサイバーセキュリティなどの分野は、そうした分野で経験を積んできた若い世代の人材が主導する可能性が高い。
このバランスは、明確な長期的取締役会戦略の一環としてのみ実現できる。クォータや任期制限の有無にかかわらず、これには計画的な後継者育成を含めることができる。これは、取締役が将来、自身の後任となる人材の指導に参加するよう求められる仕組みである。取締役に対して、退任の意向があるかどうかについて半年ごとに正式な対話を行えば、そうした提案に伴う気まずさを取り除くことができる。
新たな取締役を迎えるとしても、必ずしも他者の席を奪うことを意味するわけではない。取締役会が新たな方向に進む際には、拡大が正当化される場合もある。
将来に備えた取締役会
取締役会は、組織を支えるためにどのような専門性を求めるべきかについて、定期的に議論すべきである。多様な候補者を見つけるには、従来の人材プールの外に目を向ける必要がある。特に取締役レベルでは、ゴルフコースでの非公式な形で採用が行われ、そうした人脈の外にいる候補者が排除されるリスクが常に存在する。厳格なプロセスを確保するには小委員会が有効な手段となり得るほか、より広範なネットワークを持つ外部コンサルタントの活用も役立つ。
取締役会は、今後数年間の目標を達成するために組織が必要とするスキルセットを検討すべきである。新たな地域や分野への事業拡大が視野に入っている場合は、取締役会がそれらの分野に関する専門知識を持つことを確保するのが賢明である。文化的な「適合性」は、同じ考え方をする取締役を増やすための口実になり得るため、その適合性よりも、優れた傾聴力とコミュニケーション能力を重視して採用するほうが重要である。
世界経済フォーラムは、多様性、公平性、包摂についてどのような取り組みを行っているのか？
新経済・社会センターは、経済と技術の変化が雇用、スキル、機会をどのように再構築しているかを理解できるよう、リーダーをつないでいる。
共有された知見と協働を通じて、同センターは、パートナーが移行期において人々と社会を支える包摂的な経済モデルを探究できるよう支援している。
何よりも重要なのは、明確な目的意識を強く持ち、その目的に沿った新たな取締役を時間をかけて見つけることである。
