新しい研究によると、業務の流れに比較的易しい仕事を組み込んでバランスを取ると、従業員は現在の職に留まる可能性が高くなります。
離職は多くの場面で共通の問題であり、離職率を下げることは組織の効率を高める鍵となります。
困難な業務が長く続くのを分散させることは、管理職が従業員の燃え尽き症候群を減らし、定着率を高める最も簡単な方法の一つかもしれません。
ソフトウェアの助けがなくても、管理職は定着率を高め、燃え尽き症候群にもっと注意を払うためにできることが多くあると、ある教授は説明します。
従業員の離職を防ぎたい管理職は、業務の順序を組み替えることを検討すべきだと、ウォートン・スクールの経営学教授が共同execute執筆した新しい論文は述べています。Maurice Schweitzer。
この種の現場研究としては最大規模となる調査で、Schweitzer氏と同僚たちは、易しい業務とバランスの取れた業務の流れと比べて、困難な業務を立て続けに多く与えられると、人は離職する可能性が格段に高くなることを発見しました。困難な業務が長く続くのを分散させることは、管理職が従業員の燃え尽き症候群を減らし、定着率を高める最も簡単な方法の一つかもしれません。
「人材の定着とモチベーションの維持は本当に難しく、取り組むべき困難な仕事は常にあります。この研究から得られる洞察は、すべてを一度に背負わせたくないということです」とSchweitzer氏は述べています。「分けて担当するほうがうまくいきます。ひどい一日を一度過ごして、それで全部終わらせるべきではありません。困難な仕事を立て続けに並べることは、消耗させ、やる気を削ぐのです」。
論文は、米国科学アカデミー紀要（Proceedings of the National Academy of Sciences）に掲載されたもので、Polly Kang（ウォートン・スクールの博士課程を最近修了）と、David P. Daniels（シンガポール国立大学（National University of Singapore）のNUSビジネススクールの経営・組織論教授）が共同執筆しました。
研究者らは、危機対応ホットラインで訓練を受けた14,383人のボランティアと、支援を求めて連絡してきた人々との間で、5年間にわたって交わされた約200万件のテキストによる会話を分析しました。ボランティアに無作為に割り当てられたこれらのテキスト会話は、強度にばらつきがあり、自殺予防が最も困難な種類の会話でした。
会話の内容はボランティアの離職率に影響を与えていましたが、データからは会話の順序がさらに重要であることが明らかになりました。困難な会話が長く続いたボランティアは、離職する可能性が22%から110%高くなりました。逆に、困難な会話の連続を、業務を別のボランティアに再割り当てすることで分散させれば、「ボランティアの離職率を22%下げ、向社会的行動を促進し、命を救う可能性が高まる」と、研究者らは論文の中で述べています。
「離職について、私たちが知りたいほどにはよくわかっていないのが実情です」とSchweitzer氏は述べています。「大きな問いは、人がいつ離職し、いつ踏みとどまるのか、ということです。仕事の性質に何か重要な要素があるのでしょうか？ 私にとって興味深いのは、離職を劇的に減らしうる、比較的単純な介入が存在するということです」。
研究者らは、この結果が職種や業界を問わず、多くの場面に当てはまる可能性が高いと指摘しています。
「離職が非常によくある問題となっている場面は非常に多くあります。もし離職率を下げることができれば、組織の効率は大きく向上するでしょう」とSchweitzer氏は述べています。「組織が効率について考えるとき、業務の流れや物理的なスペースを可能な限り効率的に使うことを考えがちですが、実際に重要なのは人々の経験なのです」。
ピークと連続
離職を減らし、定着率を高めたい管理職や政策立案者に実践的な指針を示すことに加え、この研究は心理学と行動科学に重要な理論的貢献をもたらします。研究者らは、ピーク・エンドの法則として知られる認知バイアスの妥当性を検証しました。この法則は、人が過去の経験を振り返るとき、最も極端な瞬間（ピーク）と最も新しい瞬間（エンド）を過大に重視し、それ以外のすべてを軽視する傾向があるというものです。例えば、航空機の乗客は、フライトが全体としては良かった場合でも、数秒間の非常に激しい乱気流といった、極めて不快な瞬間が一つでもあると、そのフライトを悪かったと記憶しがちです。全体としては、定刻の出発と到着、スムーズな着陸、そして優れた機内サービスがあったとしてもです。
この研究は、人々が一連の個別の出来事を評価する際に、ピーク・エンドの法則がどのように現れるかを示すことで、同法則を拡張しています。研究結果に基づき、研究者らは「連続・終わりの法則（streak-end rule）」と呼ぶ考え方を提唱しています。すなわち、人は過去の一連の出来事を評価する際、「連続」（似た出来事が立て続けに長く続くこと）と「終わり」（最も新しい出来事）に不釣り合いなほど注目するというものです。危機カウンセラーという特定の場面では、より困難な業務は、長い連続で発生した場合や、最も新しい業務であった場合に、不釣り合いなほど多くの離職につながります。
「それが大きなアイデアです」とSchweitzer氏は述べています。「人々が仕事量を減らしたり、重要度の低い仕事をしたりしているわけではありません。問題は、仕事を行う順序なのです」。
この研究では、比較的易しい業務が長く続くと、人が離職しにくくなるという逆の効果も確認されました。ただし、その因果効果はそれほど大きくありませんでした。
Schweitzer氏は、特に締め切りが迫っているときに、管理職が何度も同じ信頼できる従業員に頼る自然な傾向があると指摘しています。しかし同氏は、燃え尽き症候群や不満の高まりを防ぐため、そうした上司に、より軽い業務も組み合わせるよう促しています。
「直感に反するかもしれませんが、少し余分な仕事、具体的には易しい業務を加えることで、困難な業務の連続が生まれるのを防ぎ、従業員のモチベーションをより高く保つことができます」と同氏は述べています。
燃え尽き症候群の予防
この研究の着想は、ウォートン・スクールで開催された会議に参加していた危機カウンセリング団体の訪問から生まれました。Schweitzer氏によると、同団体は膨大なデータを保有しており、ボランティアの離職率がなぜこれほど高いのかを解明するために活用できればと考えていたとのことです。
しかしSchweitzer氏は、この結果はボランティアに限らず、多くの種類の労働者に影響を与えうると述べています。例えば、看護師は燃え尽き症候群や離職がよく見られる集団です。看護師は、ハイリスク患者への重篤な治療のような困難な業務と、安定した状態の低リスク患者へのケアのような易しい業務の両方を行っています。しかし、病院が、患者の予約の順序を組み替えたり、看護師を別の患者の担当に再配置したりすることで、特定の看護師個人に困難な業務が連続して割り当てられないよう、スケジューリングソフトウェアを再プログラムすれば、燃え尽き症候群と離職は大幅に減る可能性が高いと考えられます。
「人材を採用し、確保するにはとても費用がかかるため、これによってすぐに元が取れるでしょう」とSchweitzer氏は述べています。「この種のソフトウェアの変更は、病院でも容易に導入できるはずです」。
ソフトウェアの助けがなくても、管理職は燃え尽き症候群にもっと注意を払うためにできることがあります。
「月曜日にZoomで困難な会話を五つ連続で行うのではなく、業務を分散させ、比較的負担の少ない業務を負担の大きい業務の合間に挟むようにしたいのです」と同氏は述べています。「そうすることで私たちは持続でき、全体としてより良い経験と、仕事に対するより好ましい印象が得られます。人々にはこうした休憩が必要だと認識すべきです」。
