「静かな退職（Quiet quitting）」とは、従業員が仕事に費やす努力を密かに減らすことを指します。
作家、論評家、起業家のアリアナ・ハフィントン氏は、静かな退職を「世代に一度の、働き方と生き方を再定義し、それをオープンに実践する機会」だと述べている
それは、従業員のためだけでなく、企業自身の業績指標のためにも、従業員体験が企業の最優先事項であるべきだからだと同氏は言う。
「静かな退職」が話題に広がった。2022年の夏、変化を切望する燃え尽きた従業員や、大離職（great resignation）を助長するのではないかと懸念した企業から注目を集めた。専門家やソートリーダーがこの考え方に反応し、その定義づけに取り組んだ。
2022年9月初めには、dictionary.comが見解を示し、「静かな退職」をとして、「自分の仕事に費やす努力の量を減らす行為。例えば、職務記述書に明示されていない業務の遂行を止めることなどが該当する。この用語は、それが密かに、または上司やマネージャーに知らせずに行われることを含意している。」と説明した。
アリアナ・ハフィントン氏は、この概念から恥の感覚を取り除く独自の定義を加えたいと考えている。作家、論評家、起業家である同氏は、静かな退職を「世代に一度の、働き方と生き方を再定義し、それをオープンに実践する機会」と呼んでいる。
従業員は（今行動すれば）職場を変えられる
ハフィントン氏は、静かな退職への注目を、世界的なストレスと燃え尽き症候群の蔓延に対する自然な反応だと捉えている。同氏は、この蔓延がパンデミック以前から加速していたと考えている。ハフィントン・ポストを去った後、同氏はThrive Globalを2016年に設立した。同社の基本的な前提は、適切なツールがあれば、雇用主は従業員が燃え尽き症候群を避けたり回復したりするのを支援でき、ウェルビーイングを中心に据え続けられるというものだ。
「退職するか燃え尽きるかを選ぶ必要はない」とハフィントン氏は言う。「仕事が自分を規定しない、境界線のある健全な仕事と生活のバランスを、実際に選ぶことができる」
同氏は、境界線を設けることが恥ずべきことであったり、こっそり行うべきだという含意には賛同しない。「それは皆にとって良いことなのだから、大声で、明確に行う必要がある。企業、従業員、そして社会全体にとって」
実際、同氏はそれを社会に対する責任と見なしている。「この世代、特にZ世代とミレニアル世代は、社会正義を巡って世界を変えようと取り組んでいる。だからこそ、職場を変えることにも引き続き取り組んではどうだろうか」とハフィントン氏は問いかける。
静かな退職の潮流に従業員はどう対応すべきか：3つの方法
ハフィントン氏は、従業員が静かな退職への注目を活用できるよう、3段階のプロセスを提案している：
職場における自分の境界線を明確にする。これは、常にテクノロジーに接続された世界では難しいかもしれないが、ハフィントン氏は今こそそのチャンスだと考えている。同氏は、最近のデロイトの調査を挙げている。この調査では、経営幹部の95%が従業員のウェルビーイングに責任を負うべきだと同意し、83%が今後2年間でその責任を増やすと答えた。この注目の高まりは、「自分の境界線について率直に伝えるための大きな文化的好機」をもたらすと、ハフィントン氏は主張する。
自分の人生と仕事の整合性を点検する。これは、仕事に意義を見いだすのに苦労している人や、仕事に最も何を求めるかを定められない人には難しい。ハフィントン氏は「この仕事は、私を8時間も引きつけるものだろうか？」といった問いを投げかけることを勧めている。（答えは必ずしも明白ではないかもしれない。ハフィントン氏が指摘するように、「カスタマーサクセスの従業員は、話す相手の問題を解決することで仕事に意義を見いだせる。一方で、シフトが早く終わってほしいと待ち望む、単なる骨折り仕事と捉えることもできる。」）自分の目的を見つけ、仕事がそのような意味で自分を引きつけているかどうかを判断できれば、自分の立場をより容易に主張し、より良い境界線を設定できる。
仕事に喜びや目的を見いだせないなら、次へ進もう。2021年には4,700万人以上の米国人が仕事を辞めた。新しい職務で喜びを見いだせた人は全員ではないが、多くの人が、自分が求めているもの、そして求めていないものへの認識を深めた――職務で求めるものや企業において。
企業が静かな退職を活用するための4つの取り組み
ハフィントン氏は、企業が人々の仕事と人生の両方への積極的な関わりを支える文化を作り出すために使える、数多くのツールや戦略があると述べている。同氏によれば、Thrive Globalは自社の従業員を育成し、ウォルマート、アクセンチュア、CVSのような企業にウェルビーイングの文化を確立する方法を指導しており、その4つの方法は以下のとおりだ：
入社面談：初日から方向性を示すことが極めて重要だ。新入社員との最初の1対1の面談では、各リーダーが「仕事以外で大切にしていることは何ですか？私たちはどのようにあなたを支援できますか？」と尋ねる。ハフィントン氏は、これによって自分らしさを仕事に持ち込む扉が開かれ、その後の継続的なやり取りのつながりが生まれると考えている。
思いやりのある率直さ：Thrive Globalは、思いやりのある率直さを実践している。これは、ハフィントン氏によれば、従業員が声を上げ、異議を唱え、問題を明らかにし、建設的な批判を行うことを後押しするフィードバックの形である。思いやりは、迅速に、一貫して、明確に、共感的な方法で声を上げることによって生かされる。
Thrive時間：欠勤は厳密に管理される一方で、プレゼンティーイズム、つまり出勤はしているものの十分に機能していない状態は、しばしば見過ごされている。Global Corporate Challengeの調査によると、従業員は平均で年間4日欠勤する可能性があるが、実際にはほぼ58日間、生産性を欠いており、毎年そうなっている。
プレゼンティーイズムは病気やその他の医学的な状態によって生じることが多いが、ストレスや燃え尽き症候群も引き起こしうる。アレルギーやうつ病といった原因に対して、雇用主がより良い医療の選択肢を従業員に確保する意思があるなら、プロジェクトを完了し、そこから回復するために必要な労力も見直すべきではないだろうか？
休憩の付与、すなわちハフィントン氏が「Thrive時間」と呼ぶものは、成果を得るためにしばしば追加の時間と労力が必要だと認めるものだ。さらに重要なのは、回復は仕事と切り離されたものではなく、高いパフォーマンスに不可欠なものであることを強化する点だ。数時間を必要とする従業員もいれば、丸一日以上かかる従業員もいる。Thriveでは、Thrive時間は他のいかなる休暇の区分にも算入されない。
リーダーに続こう：CVSが、Thrive Globalのウェルネス・プラットフォームを、この米国のドラッグストアチェーンの30万人の従業員に導入する前に、まず2,800人の企業リーダーとともにプログラムを開始した。ハフィントン氏によれば、この小さな一歩により、リーダーは境界線を設定し、自身の健康とウェルビーイングを以前とは異なる形で守るという新たな行動を示せるようになった。
ハフィントン氏が指摘するように、これらのステップの前提にあるのは、従業員体験は企業の最優先事項である、ということだ。そして、ハフィントン氏によれば、それは企業が「従業員のウェルビーイングとメンタルヘルスが、定着率、離職率、生産性、医療費といった業績指標を改善する」と理解したときに始まる。
