見習い制度プログラムでは、給与、福利厚生、実務経験、教室での授業が提供される。
学生ローンを抱えることなく、職場での研修を受けたいと考える労働者に魅力的な制度である。
米国では見習い制度が広がりつつあり、Verizonや Intuitなどの企業では定着率の向上といった前向きな成果が得られている。
かつては整備工、電気技師、配管工といった熟練技能職の領域であった見習い制度は、その対象を広げ、オフィス業務へと進出している。
労働力不足と、労働力の多様化に関する野心的な目標に直面する企業は、サイバーセキュリティ、会計、データ分析、デザイン、事業運営などの分野で従業員を採用し育成するための見習い制度を導入している。これにより、業界経験も4年制大学の学位も持たない人々にとって、高給の正社員職への道が開かれている。
米国では依然として、求人数が求職者数を上回っている。「労働市場が非常に逼迫し、ベビーブーム世代の大量退職が続く中、企業は人材の採用と定着に苦慮している」と、ブルッキングス研究所で見習い制度や「稼ぎながら学ぶ」モデルを研究するアネリーズ・ゴーガー氏は述べる。「DEI（多様性・公平性・包摂性）を実効的に進める手法を求める企業からの関心も高まっている」
米国の成人の60％以上は4年制大学の学位を持っていない。歴史的に疎外されてきた集団ではこの割合がさらに高く、ラテンアメリカ系労働者の83％、黒人労働者の76％、退役軍人の約70％に上る。見習い制度のような形でホワイトカラー職への新たな道を開くことは、企業がより容易に採用できるようになるだけでなく、より包摂的な採用を可能にする。
世界経済フォーラムは、仕事の未来についてどのような取り組みを行っているか？
オフィス業務の見習い制度
職人の見習い制度と同様に、ホワイトカラー職の見習い制度も正社員のフルタイムの仕事である。参加者は給与と福利厚生を受け取り、実際の業務現場での実務経験を積み、関連する教室での授業を受ける。授業は学位取得につながる場合もある。ほとんどのプログラムは8か月から1年間続き、場合によってはそれ以上続くこともあり、その目標は研修を行う企業での正社員ポジションである。
労働者にとっての魅力は、学生ローンを抱えることなく職業研修を受け、有給の職に就ける機会を得られることや、低リスクで職業を試せることにある。また、不足している実務経験を求められるエントリーレベルの職への入り口にもなる。若者の中には、見習い制度を通じてテクノロジーや会計などの分野に入る人もいる。
キャリアを切り替える人々も参加している。Chant’e Boyd さんは小売業と飲食業で18年間働いてきた。管理職まで昇進していたものの、Boyd さんは行き詰まりを感じていた。2022年にAonの見習い制度プログラムに参加するまでは、会計の仕事は視野に入っていなかった。このプロフェッショナルサービス企業は、彼女が社内で実務経験を積む間、準学士号の取得費用を負担した。「私は税務に詳しくなかったし、コンピューターにも明るくなかった。でも、私が育った頃にはこのようなものは何もなかったので、これは素晴らしい機会だと思った。『これを逃したくない』とずっと考えていた」と彼女はQuartzの取材に語った。9月には、顧客向けの投資レポートやパフォーマンスガイドを作成・更新する投資コンサルティング・パフォーマンス専門職として正社員に採用された。
企業が見習い制度を開設し、従業員が参加を希望する
オフィス業務の見習い制度は米国で広がりつつある。Verizonは2019年に40名の見習い社員からなる第1期生を受け入れた。2年の間に、同社は参加者の70名以上を、データ分析、フルスタック開発、エンジニアリングなどの職種で正社員として採用し、定着率は98％に達した。このプログラムは大きな成功を収めたため、同社は2024年に規模を8倍に拡大し、320名の見習い社員を受け入れる予定である。
Verizonでタレント誘致・育成のディレクターを務めるTara Orlando氏は、マネージャーらが見習い社員を自分のチームに迎える方法を尋ねてくるようになったと語る。「見習い社員がもたらしている影響は絶大だ。これが当社にとって真の解決策であると言えるだけのデータが揃っている」と彼女は述べる。
ソフトウェア企業のIntuitは3年前に独自の見習い制度プログラムを創設した。2021年から2023年にかけて、同社への応募数は163％増加した。Intuitのテック分野のDEI担当シニアプログラムマネージャーであるIram Jamil氏は、この増加の要因を、第1期生の成功にあるとしている。第1期生の82％が正社員として採用された。同氏によると、このプログラムは、従来の採用方法では同社が見つけられなかったであろう、より幅広いバックグラウンドを持つ人材、特に過小評価されてきた人材を惹きつけているという。「特定の属性の学生からの人材パイプラインに頼ると、テック業界の人材の多様性が制限されてしまうことが多い」とJamil氏は言う。「言い換えれば、4年制大学の卒業生だけに頼っていては、テック業界で多様性を実現することは困難だ」
アパレル企業のVFCは、Vans、The North Face、Supreme、Timberlandなどのブランドを傘下に持ち、2つのプログラムを運営している。一つは、各ブランドの小売スタッフを事業分野の見習い社員として育成するもの、もう一つは、社内外から新たなデザイナーを採用するものである。デザインの見習い社員は1年間にわたり、世界各地で同社の4つのブランド（Vans、The North Face、Timberland、Alta）を経験する。また、すべての見習い社員は、4年制大学の学位を持つエントリーレベルの採用者と同じ給与水準で報酬を受け取る。
「初日から貢献してくれています。多くの場合、彼らは当社の顧客でもあるからです」と、同社でダイバーシティ・エクイティ・インクルージョンの責任者を務めるLauren Guthrie氏は述べる。「初日に持ち込んでくれるものはすべて価値があります。」
海外の見習い制度
欧州の一部の国々では、長年にわたり、さまざまな産業で見習い制度が導入されてきた。たとえばドイツでは、高校卒業者の半数以上が見習い制度を通じて労働市場に参入している。米国では、連邦政府に登録された見習い制度に現在参加している労働者は、労働力全体の約0.3％である。
ドイツの化学メーカーEvonikで研究開発に携わるJan Benedikt Metternich氏は、大学在学中に同社の研究所技術者見習いとして入社した。ドイツで有機化学の博士号を取得し、ハーバード大学でポストドク研究を修了した後、同氏はEvonikに戻った。
Metternich氏は、ドイツではライフサイエンス分野で働く人々に一般的な見習い制度によって、早い段階でキャリアに必要な準備ができたと語る。「研究室での実践的な経験を積めるだけでなく、業界のことも理解できる。アカデミアに進むにしても産業界に進むにしても、どのような道に進むことになるのかが分かる」とMetternich氏は述べる。「その後に控えていたことへの準備が非常によくできていた。すでにこれだけの経験があったので、周りの多くの人より研究室での仕事が上手くできた」
必要な人材を確保できず、企業は自ら人材プールを作っている
Goger氏によると、企業は市場で適切な候補者を見つけられない場合、自ら人材プールを作り始めるという。
学士号を持つ新入社員であっても研修は必要である。「企業から寄せられている課題の一つは、4年制大学の卒業生が、職場で必要とされるスキルや能力を必ずしも備えていないことだ」と、米国企業やドイツ系子会社が見習い制度プログラムを導入できるよう支援している、ドイツ・アメリカ商工会議所（German American Chamber of Commerce）のMatthew Allen氏は述べる。「電気機械分野で役立つ人材は、その企業特有の機械に搭載されたヒューマン・マシン・インターフェースの言語を使ってロボットをプログラムできる必要がある」と同氏は言う。卒業生は理論的なスキルを身につけて社会に出るが、それを実際に応用することに苦労している。
「見習い制度はその解決策である。なぜなら、スキルや経験を持たない労働者に、それらを提供するからだ」と、『Apprentice Nation』の著者であるRyan Craig氏は述べる。『Apprentice Nation: How the ‘Earn and Learn’ Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America.』これはソフトスキルだけでなく、プログラミング言語などの技術的なスキルや、企業が必要とする業界知識も含まれる。「見習い社員を、そのスキルや経験に基づいて採用しているわけではない」と同氏は付け加える。「その潜在能力に基づいて採用しているのだ。」
オフィス業務の見習い制度の将来
企業はまた、一度見習い社員として在籍した人材が長期にわたり勤務する従業員になることも見出している。離職率は非常に低い。多くの場合、スキル研修を受けられること自体が、従業員が定着する十分な理由となっている。ただし一部の人にとっては、依然として「4年制大学の学位」を重視する文化の中で、他の場所での就職機会は限られている。4年制大学の学位を重視する傾向がある。
見習い制度は企業にとっても負担の大きな取り組みである。労働者の採用、研修、教育にはコストと労力がかかる。教室形式の研修を提供する体制が整っている企業は少なく、そのような枠組みを提供する仲介機関も、それを必要とする企業の数ほどは存在しない。
しかし、人々が長期にわたってキャリアを築けるような包摂的なチームを構築したい企業にとっては、その投資には十分な価値がある。今後の労働力には、スキル以上に適応力、機敏さ、学び続ける意欲が求められるとOrlando氏は語る。「それこそが見習い制度の本質である。従来のルートで採用された人材と比較して、リーダーたちは、スキルや適性だけでなく、この経験の中に深く根付いている、方向転換する能力、柔軟性、好奇心、学ぶ意欲があることに気づいている」と彼女は述べる。「これは大きな差別化要因である。」
