愛は地球上で最も強力な感情であるにもかかわらず、私たちは毎日出社する際に、感情を玄関の外に置いてくるよう条件づけられてきました。リーダーシップ・コンサルタントのスティーブ・ファーバーは、それは誤りだと考えています。新著で彼は、愛がビジネスにおける成功戦略の一部である理由を説明しています。規模を問わず企業は、管理職と従業員が個人的なつながりを築き、情熱を分かち合い、互いに、そして顧客に投資するとき、その恩恵を得ることができます。ファーバーは著書『Love Is Just Damn Good Business: Do What You Love in Service of the People Who Love What You Do』でも自身のビジョンを示しています。彼は最近、SiriusXMのK@Wラジオ番組に出演し、職場における愛の重要性を訴えました。
Knowledge@Wharton：ビジネスにおける愛の重要性というこの理論に、どのようにして最初に至ったのですか？
スティーブ・ファーバー：私はこの30年間、リーダーシップ開発の仕事をしてきました。ほぼあらゆる種類の組織、ほぼあらゆる業界と仕事をする機会に恵まれ、そのたびに、これが正しいことが証明されるのを何度も目にしてきました。非公開の場では、リーダーたちがチーム、会社、ミッション、大義、顧客をどれほど愛しているかを語るのを耳にするでしょう。しかし、それには偏見が伴っていて、これは残念であり、場合によっては悲劇的です。人々が本当に心を仕事と結びつけるとき、そのときこそ私たちは驚くべきことを成し遂げるからです。
私たちは、愛とビジネスは互いに相容れないものだと信じるよう条件づけられてきました。愛は人生の他のあらゆる側面では重要なのに、です。私たちは配偶者を愛したい、配偶者にも愛されたい。子どもを愛したい、子どもにも愛されたい。友人を愛し、友人にも愛されたい。ところが仕事に行くと、突然それが当てはまらなくなるのです。
Knowledge@Wharton：リーダーは通常、利益、提携、組織構造といった別のことを気にかけています。しかしあなたは、そうしたことの多くは愛によって影響を受けうると言っています。
ファーバー：そのとおりです。実際、それこそが要点なのです。私たちは、愛によって自分が弱く見えたり、理性を欠いたり、感情的に見えたりするのではないかと恐れています。そして、すべてが感傷的な話にすぎないため、実務的な根拠のない決定を下してしまうのではないかと。私が言いたいのはそういうことではありません。一人前のビジネスパーソンであれば誰もが、自社の競争優位は、顧客が愛したくなる製品、サービス、体験を生み出すことから生まれると分かっています。今では誰もが、満足だけでは不十分だと知っています。顧客が満足していても、今後も取引を続けたり、私たちについて語ったり、ブランドに忠実であったりする可能性が格段に高まるわけではありません。しかし顧客が私たちを愛するとき、つまり私たちと取引する体験全体を愛するとき、そこに見返りが生まれるのです。
しかし、まず立ち戻りましょう。最初のステップは、顧客に対して意義があり持続可能な形で、その体験を長期にわたって生み出すために、人々が働くことを愛する文化や環境を作らなければならない、ということです。私がここで働くことを愛していなければ、顧客が愛する製品やサービスを生み出すことは、はるかに難しくなります。
もし私が、ここで行っていること、一緒に働く人々、そして私たちが仕事をする相手を愛していないなら、私はただ取り繕っているにすぎません。人々は非常に鋭い「嘘を見抜く力」を持っています。私たちが取り繕っているときは、それが分かるのです。これは見せかけの話ではありませんし、ボタンや横断幕を作って、顧客を愛していると言うことでもありません。私たちは何十年もそれをやってきました。世界中のどのドライクリーニング店も、ハンガーの紙に「私たちはお客様を愛しています（We heart our customers）」と書いています。それは簡単なことです。私が本で話しているのは、それが「あればよい」ものではないということです。それは私たちの成果、つまり最終的な損益（ボトムライン）に直接影響するのです。
人には3つのタイプがあります。愛はビジネスに居場所がないと考える人々。愛はあればよいが、必須ではないと考える人々。そして3つ目のタイプ、明らかに私が属するグループは、愛こそが、ビジネスを成功させるために私たちが行うあらゆることを高めるものだと考える人々です。
Knowledge@Wharton：あなたのグループは、おそらく歴史的に3つの中で最も少ない割合でしょうが、拡大していますか？
ファーバー：勢いは増していると思いますが、少数派だとは必ずしも思いません。私たちは、[愛には]職場での居場所がないと信じるよう条件づけられてきたので、直感に反するように聞こえるのは承知しています。しかし、私が仕事を通じて見いだし、たどり着いた結論は、私は実は誰かに何かを納得させようとしているわけではない、ということです……。私が見てきたのは、ほとんどの人がすでにこれを知っているということです。その直感はあるのです。衝動もあるのです。しかし、それはどこかで間違っているのではないか、ビジネスではそうすべきでないのだから、それに従ったり、探究したり、実践に移したりすべきではない、と考えてきたのです。
Knowledge@Wharton：最近のリーダーにとって、これは中核的な原則であるべきだと考えますか？
ファーバー：はい。私たちが生きる、極めて混乱し、分断された時代において、そして私たちが人生の多くの時間を仕事に費やすこの時代において、私たちには自社の事業を変えるだけでなく、[一般に]物事を変える機会があると思います。ほぼ誰もがどこかで働いており、もし仕事に行くことの期待と経験を、仕事に自分を全力で注ぎ込み、一緒にいることを楽しめる人々と素晴らしい仕事をする機会へと変えることができれば、私たちは本質的にすべてを変えることになるのです。
……とはいえ、この方法がより良いやり方であることを証明できるのは、それを実践することでより良い成果を得ることによってです。奇妙な言い回しに聞こえるかもしれませんが、それは「愛を業務に落とし込む（operationalizing love）」ことです。この点は非常に明確にしたいのです。私が話しているのは感情としての愛ではなく、実践と規律としての愛なのです。私たちがビジネスで答えなければならない問いは、ここでそれはどのような姿になるのか、ということです。
Knowledge@Wharton：データやテクノロジーが人よりも重要になることもあるデジタル時代において、この概念はどのように具体化されるのでしょうか？
ファーバー：その懸念は、両者は相容れないという考えから来ていると思います。数字やテクノロジーは一つのカテゴリーに属し、愛は別のカテゴリーに属する、という考えです。しかし、それらの数字を作っているのは人間なので、両者は相容れないわけではないと私は考えています。人工知能やその影響はさておき、私たちは仕事の場に集まり、何かを生み出している人間の集まりですよね。データやテクノロジーは、市場についてより多くの情報を得て、適切な顧客を見つけ、つながるための機会を与えてくれます。そのつながりが生まれたら、関係を築き、体験を生み出す機会が得られるのです。
Knowledge@Wharton：管理職はこの多くをもたらすことができますが、従業員はどうでしょうか？人事部門はどうでしょうか？
ファーバー：これは非常に重要な指摘です。リーダーシップは本質的に、あなたの地位や肩書きとは関係がありません。ここで私たちが話しているのはリーダーシップです。それは、周囲の人々に影響を与えて、物事をより良く変えていく力のことなのです。
言葉を選んで言うと、私はこれまでの仕事で、会社の組織図の中で非常に目立つ位置に座っている多くの人々に会ってきました。彼らは非常に大げさで、印象的に聞こえる肩書きを持っています。何千人もの部下がいますが、リーダーシップの面ではまだ改善の余地があります。しかし、あなたがここで示唆している、その方程式のもう一方の側面は、権限のある立場にいない多くの人々に私が会ってきたということです。彼らは誰の上司でもなく、誰の監督者でもありません。チームの一員であり、現場にいます。肩書きや役職はなくても仕事をしており、彼らがどのような人物であるか、どのように仕事に取り組むか、どのように生きるか、人々とどのようにつながるか、そして人々に影響を与えて物事をより良く変える力によって、優れたリーダーなのです。
このリーダーシップのモデルは、誰にでも開かれたものです。トップダウンは、文化を変えたり、改善したり、環境を高めたりしようとする際には常に有効ですが、必ずしもそこから始まる必要はありません。あなたの地位や肩書きに関係なく、会社のどこに身を置いていようと、次の問いを自問してください。周囲の誰がどうしていようと関係なく、今すぐ自分にできることは何か。この事業の自分の持ち場を、より良く変えるために何ができるか。それがリーダーシップの問いです。「ええ、うちの愚かな上司がこの愛の考え方を理解したら取り入れるよ」と言うのは、「私はリーダーにならないことを選ぶ」と言うのと同じことなのです。
Knowledge@Wharton：しかし、それは個人的な決断であり、多くの人はその一歩を踏み出すことに不安を感じています。
ファーバー：例外なく、それは常に個人的な決断のレベルの問題です。私たちは文化について多く語りますし、それは正当な理由があってのことです。非常に重要なことです。大企業で働いていると、自分は歯車の一つにすぎないと考えがちです。しかし実際には、規模を問わず企業には、マイクロカルチャーやサブカルチャーも存在します。各チームにはそれぞれの文化があります。いわば、会社の中の一つひとつの地域（ネイバーフッド）にも、それぞれ文化があるのです。そして、そこにこそ私たち全員が影響を与えられるのです。
もしあなたが、自社の一部において、あなたが築く人間関係を通じてより良いやり方があることを証明できれば、草の根のレベルで物事を変える機会を得られます。ビジネスパーソンである私たちは成果に関心があるからです。そうして物事は動き始めます。社内の他の部署の人々があなたの方を見て、「あちらで何をしているの？どうやってあの成果を出しているの？」と尋ねるようになります。それがリーダーシップです。私たちは、ビジネスのやり方に愛を取り入れる許可を誰かに与えてもらうのを待つ必要はありません。ただ、始めればいいのです。
世界中のあちこちで、すでに人々がこれを実践しています……。それは「愛しているよ、君。愛しているよ、君」と言い歩くことではありません。まるで愛しているかのように振る舞うことなのです。
Knowledge@Wharton：大企業か中小企業かを問わず、両方に当てはまる要素はありますか？
ファーバー：もちろんです。奇妙に聞こえるかもしれませんが、私が出会ってきた企業はすべて、規模に関係なく、ひとつ共通点があります。そこにいるのは全員、人間だということです。これはビジネスにおける人間的な要素ですが、並外れた影響力を持つものです。少し抽象的に話しすぎているように思うので、一例を挙げさせてください。
私のお気に入りのケーススタディの一つは、フロリダ州ジャクソンビルにある「Trailer Bridge」という会社です。華やかな事業ではありません。海運業で、主に本土からプエルトリコやドミニカ共和国へコンテナを輸送しています。非常に過酷な環境でした。約30年間事業を続けてきましたが、数年前には経営が急速に悪化し、破産状態にありました。人々は一刻も早くそこから逃げ出したがっていました。顧客サービスの数値はひどいものでした。3年間でCEOが4人交代し、同じ期間に人事部門のトップも4人交代しました。そして取締役会が、会社を立て直すためにミッチ・ルチアーノを任命したのです。
さて、ミッチは「愛」の人です。彼はそこから出発しています。それが彼のリーダーシップのアプローチです。彼は私の最初の3冊の著書、The Radical Leap、The Radical Edge、そしてGreater Than Yourself、その中で私が初めてこの考えと愛の実践を提示しました。彼は取締役会にこう語りました。「私はこの会社を立て直すつもりですが、いつものやり方にはならないと前もって言っておきます。……私はこの人々を信じています。人々が働くことを愛せるような環境を作りたいのです。それによって物事を変えていくのです。」
彼は多くのことを行いました。その中には象徴的なものもあれば、体系的なものもありました。象徴的な取り組みとして、彼はこう言いました。「いいかい、うちは120人の小さな会社だ。みんな名札をつけて歩き回っている。なぜだ？お互いを知っているべきじゃないか？まずはそこから始めよう。」続いて、社員が互いの顔を見られるように、共有エリアのキュービクル（仕切り）を低くしました。さらに、みんなを結びつけるために、フーズボール（卓上サッカー）台や卓球台、タコスのフードトラックを導入しました。ちなみに、彼はCEOという肩書きにまつわる重荷を理由に、その肩書きを名乗りませんでした。彼はこう言いました。「その肩書きは自分で勝ち取るべきものだ。君たちが私をCEOとして見てくれるようになったら、そのときに肩書きを受け入れよう。」
顧客の視点から見るとこうなります。以前の方針では、コンテナが75%いっぱいにならない限り出荷しませんでした。たとえば、あなたが家族のために車をプエルトリコへ送る顧客だとしましょう。ある特定の日付に届くと言われていたのに、コンテナが十分に埋まらなかったため出航していなかったと分かる。あなたの車はまだそこに置かれたままなのです。
彼らはこう問いかけました。「もし私たちが顧客を愛しているなら、何をするだろうか？」そのように問い直すと、答えは実に明白です。「出航する。これで損失が出るのは顧客の問題ではないのだから、それでも出航すべきだ。」彼らは出航を始め、人々を大切にし、互いを知るようになりました。さらに、こう問いかけました。ここで愛とはどのような姿をしているのか？そして、その答えを、おそらく何百通りもの形で出していきました。
その後、この会社はジャクソンビル市で最も働きやすい職場の第1位と第2位に選ばれました。事業は絶好調で、全国各地へ拡大しています。過去2年間の売上高は、会社の過去25年間の売上高を上回りました。会社は立て直しに成功し、そのことを隠そうともしていません。人々が働くことを愛せる環境を作るという目標を、非常に率直に掲げています。その結果、もはやリクルーターに費用をかける必要もなくなりました。彼らは必要ないからです。社員こそが最高のリクルーターなのです。見事な再生であり、そこには厳しい愛情（タフラブ）も伴っていました。この新しい文化に合わない人々がおり、彼らは今はもう会社にいません。
Knowledge@Wharton：それは長期的な利益のための短期的な損失ですね、
ファーバー：そうなることもあります。この小さな会社には、自分の縄張り、肩書き、情報、知識を激しく守ろうとする人々がいた歴史がありました。そこには情報や知識を抱え込む人々がいたのです。ミッチはこう言いました。「いいかい、人々が働くことを愛せる環境を作るには、互いに助け合わなければならない。つまり、知識を分かち合い、互いに教え、導き、支え合う必要があるんだ。こうしたサイロ化（部門間の壁）を打ち破らなければならない。」率直に言って、彼の経営陣の中にもそれに関わりたくない人々がいました。彼は機会を与え、指導もしましたが、中には考えを改めなかった人もいました。彼はこう言いました。「もし君が知識や情報を抱え込むことに関心があるなら、この組織にとって本当に役に立たず、貢献もできない。」
Knowledge@Wharton：本の中で言及されているもう一つの会社は、グリーティングカード会社のアメリカン・グリーティングズです。そこでは愛が問題になることはないと思われるでしょう。
ファーバー：これは簡単なことではありません。実際、人々は「愛なんて軟弱な話だ」と言います。しかし、それは難しいのです。これ以上ないほど難しいことです。それでも、アメリカン・グリーティングズは優れた例です。同社のミッションは、幸せ、笑い、愛を生み出すことだからです。それは、同社が「クリエイティブ・スタジオ」と呼ぶ本社の壁にも書かれています。それはマーケティングの話だと言えるかもしれません。幸せ、笑い、愛――それこそがグリーティングカードのすべてです。しかし同社は、それを社内にも適用することに挑戦しました。そこでの課題は、100年以上続く象徴的な企業に2万人の社員がいることです。リーダーシップも変わってきました。前CEOのジョン・ビーダーが退任したばかりで、現在は新しいCEOがいます。この取り組みには常に課題がありますが、それは問題ありません。彼らは目標について非常に明確だからです。
同社はクリエイティブ・スタジオを建設した際、アーティストたちから、本社にどのような環境を望むかについて多くの意見を集めました。誰もが、建物のあらゆる場所に自然光が入ることを望みました。そこで彼らは計画を修正し、建物全体に自然光を取り入れるために、約3,000万ドルの追加費用をかけました。それが、創造的であるために最も適した環境だと人々が言ったからです。
