CEOの96%がAIを機会と捉え、56%が重要課題と見なしているが、これまでの成果にはばらつきがある。
全社的なAI戦略を策定した企業は半数に満たない。
企業は、生成AIが顧客体験や働き方の変革にどこで効果を発揮できるかに注力する必要がある。
生成AI時代が3年目に入るなか、先行する企業と後れを取る企業が見え始めている。経営幹部には、この有望なテクノロジーで進展を遂げていることをステークホルダーに示すよう、圧力が高まっている。
後れを取っている企業にとって朗報なのは、まだ追いつく時間があることだ。AIの可能性は誰もが認めている。ニューヨーク証券取引所に上場する企業のCEOを対象に最近実施された調査では、実に96%が自社にとってAIは機会であると捉えていると回答した。これは、オリバー・ワイマン・フォーラムとニューヨーク証券取引所の調査による。
しかし、どう恩恵を得るかという具体策には大きな差がある。90%超が、効率性の向上、顧客インサイトの獲得、業務リスクの低減を目的にAIへ投資していると答え、87%は従業員の生産性向上に重点を置いている。CEOの56%が成長を促す重要課題としてAIを挙げる一方、テクノロジーを事業に効果的に取り入れ、顧客に最善のサービスを提供する方法をまだ見いだせていない企業が多い。全社的なAI戦略を策定した企業は半数に満たない。
AIで組織を変革することに成功するには、リーダーは3つの根本的な問いに答える必要がある。自社がテクノロジーの可能性を探る最も効果的な方法は何か。AIは顧客をより深く理解するうえでどう役立つか。そして、従業員の働き方をどう変えられるか。
効果を見極め、成果の出る取り組みを拡大する
多くの企業リーダーは、すでに生成AIを使って部門間の壁を取り払い、部門横断の連携を可能にし、意思決定を加速させていると語る。マーサーの「世界の人材動向調査」によると、経営幹部の約40%は、生成AIが30%を超える生産性向上をもたらすと予測している。
実際、多くの企業が特定のAI活用分野で先行企業となるべく、急速に動いている。マーサーの調査によると、5社に1社はすでに、同調査が示すとおり、仕事の再設計による成果を上げている。
一方、意味のある成果を期待してAIに資金を投じるだけで、形だけの取り組みに終始している企業もある。オリバー・ワイマンが経営幹部400人を対象に実施した世界調査によると、中堅から超大企業は総じて、年間売上高の平均2.2%（最大3.5%）をAIへの固定的な初期投資として支出している。そのすべてが賢明に使われているわけではない。
最も成果を上げている組織は、迅速な試行と学習を繰り返し、その実験を拡大している。普遍的な手引きではなく、組織の実情や制約に沿ってAIへの投資先と方法を選ぶ、戦略的に妥当な個別の道筋を定め、そこに資源を投入する。例えば、ある世界的な家具小売企業は、定型的な質問への対応にAIボットを活用する一方、コールセンターの従業員をリモートでインテリアデザインの助言を行う担当者として訓練している。
顧客のいる場所で応える
2000年以降、フォーチュン500企業の半数が姿を消した。人口動態、地政学、テクノロジー、顧客ニーズが急速に変化するなか、企業のビジネスモデルへの圧力は強まっている。新たに生まれる顧客需要を見極め、十分な速さで形にする能力が、卓越した業績と平凡な業績を分ける重要な要因になりつつある。AI施策から価値を引き出し、その価値を評価する方法は、業界によって大きく異なる。
AIは、変化するニーズの把握、超パーソナライズされた製品の開発、新規顧客の獲得と既存顧客の維持を実現する有力で迅速な手段と見なされている。調査対象となったニューヨーク証券取引所上場企業のCEOの約58%が、新たな収益源の開拓を目的とするAI投資を挙げた。積極性は大企業に偏っている。小企業のCEOでは半数超が、テクノロジーの活用例が自社にとって明確になるまで、こうしたイノベーションへの投資を先送りしていると回答したのに対し、大企業のCEOではその割合は3分の1にとどまった。
出発点の一つは、顧客との接点だ。調査対象となったニューヨーク証券取引所上場企業のCEOの70%超が、顧客サービスへのAI投資を進めていると回答した。その利点は、「体験プレミアム」が迅速に縮小することだ。AIによって初心者と熟練者の差が縮まる。ある調査では、生成AIを使う顧客サービス担当者の生産性が14%向上すると推計された。特に成果が顕著だったのは初心者で、10か月ではなくわずか3か月で熟練担当者の能力に達した。
従業員のスキルを磨き、働き方を再構想する
世界経済フォーラムによると、AIの影響で、今後5年以内に全職種のほぼ4分の1が変化する。世界経済フォーラムによると、労働者の中核的スキルの44%にも変化が及ぶ。多くの場合、技術スキルは2～3年で時代遅れになりつつある。
こうしたスキルの価値の変化を受け、組織はスキルを職務から切り離し、人材をより機動的に再配置できるようにする必要がある。特定の職務や機能にスキルが固定される従来の職務モデルから、最も必要とされる場所に人材とスキルを再配置できる柔軟で流動的なモデルへと、移行が進むだろう。こうした機動的な人材モデルによって、企業はニーズのある領域を特定し、迅速に方向転換できるようになる。マーサーの調査によると、企業の66%が、現在それを実行できると回答している。
このアプローチへの期待は高い。オリバー・ワイマン・フォーラムの調査によると、従業員の60%がスキル重視の組織で働きたいと考え、上級管理職の78%が、この移行は将来にとって重要だと考えている。
従業員の働き方を変えるには、大幅なスキル向上も必要だ。従業員がよりよく備えられるよう、企業は単発の研修から、日々の仕事に組み込まれた継続的なスキル構築へと移行する必要がある。また、価値あるスキルの定義を広げなければならない。批判的思考、心の知能、複雑な問題解決など、人間ならではのスキルは、AIで能力が拡張される職場で不可欠だ。
成長の起爆剤
先進企業では、「ジャスト・イン・タイム」に備えた労働力から「万一に備える」労働力へと重点を移しながら、複数のスキルを持つ従業員の育成が進んでいる。AIはもはや、破壊をもたらすだけの存在ではない。成長の起爆剤であり、組織変革を促す原動力として、こうした変化を可能にする。
リーダーは大胆かつ断固として行動し、AIを戦略的な推進力であり、不確実性を乗り越えるための重要なツールとして受け入れる必要がある。そうすることで、AI時代のイノベーション、レジリエンス、成長を先導する立場に組織を導くことができる。
