従業員の人員削減は、どの企業にとっても大きな衝撃となり得ますが、そのアプローチ次第で、プロセスをより良いものにすることができます。
世界経済フォーラムの「Meet the Leader」ポッドキャストシリーズの一環として、Culture Ampのディディエ・エルジンガ氏が、この困難な移行をどのように乗り越えるかを解説します。
ディディエ氏は、何がうまくいくのか、そして、ただでさえ強いストレスのかかる状況をさらに悪化させるものは何かを、自身の直接の経験から知っています。
「信頼は少しずつ築かれ、一気に失われる。」
これは、メルボルンを拠点とするソフトウェア企業Culture AmpのCEOであるディディエ・エルジンガ氏の言葉であり、困難な移行を乗り越えた自身の経験を振り返ったものです。
従業員の人員削減は、どの企業にとっても衝撃となり得ますが、エルジンガ氏が築き上げてきたような、極めて協力的な環境の企業では、その影響はより深刻になり得ます。
Culture Ampは、人員削減に対するリーダーシップの取り組みに関する調査を実施した上で、自社でも人員削減に直面することになりました。
本稿では、エルジンガ氏が、従業員の人員削減をめぐる誤解のいくつかを解き明かし、変化の管理や恐怖への対処などに関する学びを共有します。
聴く：ディディエ・エルジンガ氏がLinda Lacina氏と対話する内容（世界経済フォーラムの「Meet the Leader」ポッドキャストシリーズの一環です。）
人員削減に関する誤解を解く
1. 誤解：下位10%を切り捨てればよい
「世の中には、さまざまな誤解が飛び交っています。その典型例の一つが、下位10%を切り捨てればよいという主張です。しかし、それは全く正しくありません。
「どの人がそれに当たるのかを見極める手段はありません。どれほどプロセスをうまく運営しても、誤りは避けられず、優秀な人材が、こちらが選んだからであれ、プロセスに苛立ったからであれ、去っていくことになります。
「ですから、まずそれを検討の対象から外すことが第一歩です。プロセスの一環として業績を見ないということではありませんが、それが決定的な要因ではないのです。
「あるいは、本当に切迫した状況にあり、組織を縮小せざるを得ず、ほかに選択肢がないため、基本的に従業員の10%または20%が去らなければならないこともあります。それほど過酷なのです。もしそうであれば、その事実を率直に伝えるべきです。」
「あるいは、『このままでは今後成功する企業にはなれない。会社の組織を再編しなければならない』と、自分たちを見つめ直した結果であることもあります。」
「それは別のプロセスです。後者の場合は、全員に『必要のない10%を教えてほしい』と尋ねるわけにはいきません。どの職務を残し、どの職務を残さないかについて、はるかに戦略的に考えなければなりません。ですから、取り組みを始める前に、なぜそれを行うのかを明確に理解し、そのことをはっきりと示すことが大切です。」
2. 誤解：これは30日または60日で完了する変革管理の取り組みである
「人員削減を行った後、一か月もすれば全員が立ち直る、というわけではありません。当社の調査データによれば、実際にはもっと大きな影響があり、人員削減前の状態に戻るまでにはほぼ1年、場合によっては1年半かかります。
「重要なのは、導入される施策そのものではありません。むしろ、その裏で実際に何が起きているかが重要です。そして、リーダーとして私たちに示唆を与えるのは、この変化がどれほど大きいものかを決して軽視してはならないということです。」
Culture Ampの調査データによると、人員削減は、従業員の現在および将来のコミットメント、モチベーション、誇りの水準に悪影響を及ぼしていました。
「人員削減が正しい判断となる場合もあります。しかし、今後何が起こるのか、そしてその理由を人々に伝え、理解してもらう必要があります。それでも、やはり衝撃であることに変わりはありません。」
「信頼は少しずつ築かれ、一気に失われます。人員削減によって関係はリセットされ、その信頼を人々との間で再び築くには長い時間がかかるでしょう。」
「このデータから人々が得る最も重要な教訓は、おそらく次のことです。これは30日または60日の変革管理の取り組みではなく、人員削減の後にビジネスへ復帰すればよいというものでもありません。むしろ、『我々はそれを実行した。今後少なくとも1年間は、この問題に焦点を当て、人々が過去のものとして受け止められる状態に戻れるよう努める必要がある』という考え方が重要なのです。」
3. 誤解：強いチームはすぐに立ち直る
「調査結果の中で意外だったのは、人員削減の前に非常に高いエンゲージメントを築いていた企業であっても、影響を免れないということでした。実際には、協力的なチームほど信頼の再構築に最も長い時間を要します。」
「これは、人員削減が何らかの意味で従業員との信頼の裏切りであり、それによって状況が変わってしまうという考え方に通じます。」
「私たちが見出したのは、エンゲージメントが最も低かった企業ほど、最も速く立ち直ったということです。思うに、それは人々があらかじめ大きな期待を抱いていなかったからでしょう。」
「しかし、強い企業文化を持つ組織では、人員削減の前に高いエンゲージメントがあったからといって、すべてが自動的に順調になると想定することはできません。元の状態に戻るためには、多くの努力を改めて注ぎ込まなければなりません。」
Culture Ampの調査では、人員削減によって、従業員が勤務先の会社に抱く信頼が急落したことが明らかになりました。
4. 誤解：解雇された人は直ちに去らせるべきである
「人員削減について一般的に言われているのは、その日のうちに去る人は去ってしまえばよいということです。その理由は、混乱を最小限に抑えるためです。去る人の深刻な不安が、ほかの全員に広がるのは避けたいからです。しかし、その不安は現実のものであり、それは悲しみを処理する方法としては極めて不適切です。
「実際には、人々に別れを告げる機会を与える必要があります。そして、不満を抱えている人がいれば、それを聞き、受け止めるのがリーダーの務めであると認識する必要があります。」
「去っていく人の大多数は、何も悪いことをしていません。前日まで、彼らは友人であり同僚であり、大切にし、信頼してきた人々でした。それが突然、いなくなるのです。」
「ですから、意思決定がなされてから人々に伝えるまでの間に、もう少し余裕を設けることを検討すべきです。そうすれば、人々は別れを告げることができ、腰を下ろして、すべてが決してきれいに収まるわけではないと認識することができます。」
「その中には、非常に動揺し、不満を抱き、その思いを伝えたいと考える人もいるでしょう。リーダーとしての務めは、それを見て、聞くことです。たとえそれが正しい判断であり、人員削減を行わないことの方がより大きなリーダーシップの失敗だったとしても、人員削減がもたらす痛みや苦しみに向き合わないことは、やはりリーダーシップの失敗であるという現実を受け止めなければなりません。」
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人員削減への異なるアプローチ
「この変化がどれほど大きいものかを軽視することはできません。正しい判断となる場合もあります。しかし、それでも衝撃であることに変わりはありません。」
「そして、次に何が起こるかを考える際には、その事実を踏まえなければなりません。」
「人員削減は、去る人にとっても、残る人にとっても、悲しみを伴うものです。生き残った者の罪悪感は現実のものです。ですから、組織として、去る人と残る人の両方の悲しみにどう向き合うのか。それこそが、腰を据えて考え抜くべき最も重要な課題です。」
「私たちは、調査を通じて得た多くの学びを取り入れました。」
「人員削減が発表された後、最後に一週間の追加休暇を設け、人々が別れを告げられるようにしました。」
「社内で質疑応答セッション（Ask Me Anything：AMA）を実施しました。対象は残留するスタッフだけでなく、去る人も含まれていました。中には非常に厳しいものもありました。正当な理由で苛立ち、動揺し、不満を抱えている人が少なくなかったからです。しかし、この経験を適切に管理する上で重要なのは、まさにそのような場を設けることなのです。」
「また、社内コミュニケーションツールであるSlackに、去る人と残る人が互いに話し合い、その思いを共有するためのチャンネルを設けました。対面での対話を望まない人もいるからです。人には話す相手よりも、話せる場所が必要な場合があるのです。」
人員削減後に優先順位付けが不可欠な理由
「起きたことを認め、仕事が残っているからといって、人々が必ずしもそれに満足しているわけではないと理解することが不可欠です。なぜ私たちがそのような選択をしたのか理解できない人もいるでしょう。ですから、その多くは、我々が何をしているのかを改めて伝え、そのうえで徹底した優先順位付けに重点を置くことに尽きるのです。」
「リソースの100%を使っていた状態から、80％または90％に縮小しながら、同時に成長も目指さなければならない……全員に、少ない資源でより多くをこなすよう求めることはできません。」
「『よかった、まだここにいて仕事があるから、今後はもっと頑張ろう』と、人々がそう思うことを期待することはできません。そうはなりません。むしろ、ストレスを抱え、不安になっているため、以前よりもさらに大変に感じるでしょう。」
「では、何が最も重要なのかについて、全員の認識を揃えるにはどうすればよいのでしょうか。」
「『状況室（Situation Room）』を設けました。週に2回、全社レベルの戦略目標の進捗を共有し、社内の全員が現状を俯瞰できるように設計されています。さらに、その会議におけるコミュニケーションの方法も大きく見直し、変更しました。」
「重点を絞り、『全社として優先順位の高い重要な指標は次の5つです』と示しました。多くの企業と同様に、現金が第1位でした。人員削減の後は、『それは依然として重要だが、もはや最優先ではない。別の指標が優先される』と言えるようになりました。そして、優先順位の順にそれらを確認しており、それによって、どこに注力すべきかを人々が理解しやすくなっています。」
「燃え尽き症候群と、やらなければならないすべての業務を管理することは、慢性的な課題であり、それを乗り切る唯一の方法は優先順位付けです。」
「今いる人々を大切にしなければなりません。彼らが非常に高いレベルで成果を上げられるよう支援し、そして、私たち全員がそれを長い期間にわたって集団として実現する方法を見出さなければなりません。」
*上記の対話は軽微な編集を加えたものです。
