企業文化を変える
失敗への恐れが意思決定と進歩を麻痺させ、その結果、あらゆる形態のイノベーションを生み出す小さな一歩を人々が踏み出さなくなることは、私たち全員が知っています。
先入観や既存の解決策は、イノベーションと変革を阻害します。企業文化は極めて重要です。イノベーションに真剣に取り組む組織は、素早く失敗することを奨励し、責任追及をしない文化を受け入れる必要があります。
テクノロジーは、私たちのあらゆる活動に組み込まれています。最新のテクノロジーそのものではなく、イノベーションとは、テクノロジーによって可能になった知識を応用して解決策を生み出すことがはるかに重要です。
そのような環境では、学び続け、小さな一歩を前進させる姿勢が求められます。「それはうまくいかなかった。では、何を学んだのか？」と、人々が安心して言えるような文化を築くことです。これは、個人の失敗について判断を下したり、スポンサーがついているからという理由で投資やプログラムを継続させたりする、従来の集団思考の考え方からの転換です。
例えば、PwCが最近実施したイノベーション・チャレンジを挙げます。今年は大きな関心を集め、応募件数は過去最多となりました。2,000人以上が参加し、54か国から185件の応募がありました。
しかしこれは、良いアイデアや優れたプレゼンテーションを披露する科学フェアではありません。今年、決勝進出者は、商業的な収益源、顧客、または市場を特定した場合にのみ選ばれたという事実は、当社が組織としてどれほど前進しているかを示していると私は考えています。これは、学際的な商業的実現可能性の検証です。税務詐欺防止プラットフォームから、心理測定テストの新たなアプローチに至るまで、知識、テクノロジー、顧客ニーズの応用は、当社の社員、そして顧客にとって「いつも通り」とはほど遠いものでした。
インドからオーストラリア、南アフリカから米国、ポーランドから中国に至るまで、これらのアイデアには、顧客にとっての価値とは別に、一つの共通点がありました。それは、失敗を恐れていなかったことです。
ポートフォリオ型の取り組みを増やす
昨年、世界の研究開発（R&D）支出上位1,000社の年間R&D支出総額は、初めて7,000億ドルを超えました。支出は、主にコンピューティング・電子機器、ヘルスケア、自動車の各分野によって占められており、支出上位4社はすべてハイテク企業でした。
これは企業レベルでのイノベーションです。競争上および経済上の両面から不可欠です。投資額は大きく、投資回収には長い期間を要する場合があります。
一方、規模の反対側には、絶えず多くのアイデアを創出し、検証することに依存する、小さな一歩のイノベーション文化があります。私たちが推進しているイノベーション文化では、頻繁に検証し、素早く失敗し、迅速に学びます。このようなイノベーションは、個々のベンチャーのレベルでは、多くの小さな回転皿、アイデア、変化を伴うポートフォリオ型の取り組みです。
アイデアのポートフォリオを伴うイノベーション文化は、新しいコンセプトの無法地帯を作り出しているように聞こえるかもしれません。しかし、個々の企業レベルで、特定の顧客の要求に応える解決策を生み出していれば、そうはなりません。
顧客との対話も、これまでとは異なります。100％の完璧さを求めているわけではありません。正しい課題を狙っているかどうか、そして新たな、より価値の高い方法でそれらに取り組む可能性と商業的関心があるかどうかを検証することを目指しています。
当社の新規事業部門は、この種の迅速な立ち上げ、拡張性のあるアイデア創出に世界中で投資し、顧客にとっての価値を絶えず検証しています。当社がこの投資を行うのは、それが当社の事業の未来であり、顧客がより高い価値をより低いコストで、より速く求めているからです。ここでも文化が重要です。新規事業部門において素早い失敗と、スタートアップのような考え方を可能にすることで、より速く新たな解決策が生まれています。
私たちは、早期かつ広範な顧客検証を重視しています。その検証とは、停止、見直し、活動の時間枠設定を行い、プロジェクトを継続するかどうかを判断する段階を設けることです。3週間および6週間のマイルストーンが一般的です。厳しく緊張感のある環境です。しかし、ポートフォリオ型の取り組みでは、素早い失敗のアプローチによって、なぜうまくいくのかを強調するのではなく、なぜうまくいかないのかを絶えず問い直します。
（デジタル面で）フィットネスを高める
テクノロジーだけでは、組織が直面するより大きな課題は解決できません。それは、成長を推進するイノベーション文化を構築し、定着させることです。ビジネスにおけるテクノロジーの発展の速さと、その影響が遍在する性質は、適切なスキルを持つ人材を採用するだけの問題ではなく、変化に追いついているかどうかの問題です。
私にとって、これは継続的かつ定着したイノベーションを支える文化にとって極めて重要な課題です。リーダーがデジタル面でのフィットネスを高めていなければ、組織の文化はどのようにしてそれを育むことができるでしょうか。2017年に世界経済フォーラムが発表した労働力の再スキル化に関する報告書を参照してください。同報告書では、成人の4人に1人が、現在の仕事に必要なスキルと、自身が持つスキルとの間にミスマッチがあると報告していることが指摘されています。一方、CEOの70％は、自社の上級リーダーシップチームが競争に勝ち抜くためのデジタルスキルを備えているかどうか確信が持てないと述べています。
デジタル・フィットネスとは、仕事への新たなアプローチがテクノロジーによってどのように推進されているかを理解する流暢さを身につけることです。これは、テクノロジーそのものだけでなく、私たちの働き方が変化していることを理解することです。テクノロジーによって可能になる継続的な学習への考え方の転換です。1年足らずの間に、PwCネットワーク全体の約40,000人の社員が、新しいデジタル・フィットネス・アプリケーションの利用に自主的に登録しました。このアプリは、データ分析からAI、ソーシャルメディアに至るまで、あらゆる分野のスキルを向上させるための短時間の研修を提供しています。
これは、組織文化が正しければ、イノベーションをプロジェクト、製品、またはテクノロジーの観点で語る人がいなくなることを示す好例です。
イノベーションは考え方です。そして、リーダーとして、それは私たちから始まります。
