倫理的で、オープンかつ透明性のあるオフィス文化は設計できます。その方法をご紹介します

• 企業のステークホルダーは、倫理的な行動と透明性をますます優先課題と捉えるようになっており、調査によれば、それは企業をより成功に導くことができます。

• 従業員の間でオープンさと透明性を促すことは、企業内の倫理的な文化を推進する一つの方法です。

• 企業は、オフィスのレイアウトを変更し、構造化された交流の機会を設け、従業員が懸念について話し合うよう促すことで、これを実現できます。

近年、ますます多くの消費者や従業員が、企業に対して新たな、より倫理的な方法でリードするよう求めていますが、組織はこの点において まだ多くの課題に取り組む必要があります。

米国では、2021年グローバル・ビジネス倫理調査によると、労働者の21%が、自社には強い倫理的文化があると報告しています。不正行為を目撃した従業員のうち86%が報告しており、2017年の69%から上昇しています。一方で、倫理違反の報告をためらうよう圧力を感じた従業員の数はこの期間に2倍以上の30%に増え、内部通報後に報復を経験したと答えた人の数はほぼ倍増の79%となりました。

世界全体でも同様の傾向が見られます。違反を報告する可能性は高まっている（81%）一方で、基準を妥協するよう圧力を感じたと答える従業員も増えています（29%）。違反を報告した人のうち61%が報復を経験したと答えており、これは2015年以来の最高水準です。

倫理的な取り組みは単なる理想論ではなく、企業をより成功に導くことができます。問題を目にした際に声を上げられるよう労働者に権限を与えることで、企業は顧客、株主、従業員、地域社会を含むすべてのステークホルダーに対して責任を果たしていることを確かなものにします。世界経済フォーラムの「透明性と汚職防止に関するグローバル・フューチャー・カウンシル」が指摘するように、コンプライアンスを超えた倫理と誠実さを追求すべき強固なビジネス上および道義上の根拠があります。

倫理的な問題が生じる際、その多くは人々が重要な目標を達成しようとする中で道を見失うことが原因であると、私は感じています。だからこそ、職場文化が徹底した透明性のもとで運営されることが極めて重要です。従業員が状況をよく理解し、懸念のある問題を自由に提起できると分かっているほど、倫理的な落とし穴は避けられます。

企業がこのような透明性を根付かせるために取れる具体的な手段があります。その成果は大きなものになり得ます。

透明で公平なオフィス設計の新たなかたち

Velo3Dでは、150人の従業員が自分のチームと一緒に座ることはありません。各自が分散して配置されています。これによりサイロ化が防がれ、他部署で何が起きているかをより深く知ることができます。同じ部署の二人が何かを話し合う際には、通常、他部署の人が聞こえる範囲で行われ、その人々は問題になり得る内容を耳にした場合に声を上げるよう奨励されています。

また、全員が同じタイプのワークステーションを使用しています。役員専用の豪華な個室はありません。誰もが等しく話しかけやすい環境です。全員のカレンダーも公開されており、どの会議が行われ、誰が出席し、議題が何か、関連資料があればそれも含め、全従業員が確認できます。

構造化された交流の機会

当社の従業員は、デスクで食事をすることもできません。ランチを提供しており、食事は「ビアガーデン」と呼んでいる場所を含む交流スペースでのみ取ることができます。毎週金曜日の仕事終わりには、そこでビールを提供しています。食事の時間や毎週のハッピーアワーでは、従業員は自然に会話を始め、近況を共有し、互いにフィードバックを交わします。

懸念は歓迎されるだけでなく、期待されている

パンデミックが始まって以来、私は5人から7人の従業員と数日おきにグループのビデオ会議を開くようになりました。彼らは私や互いに気軽に話し、より深い関係を築き、それぞれが何に取り組んでいるかを知ることができています。

ビジネスリーダーはしばしば「オープンドア・ポリシー」を掲げていると言いますが、調査によると、問題を提起するよう人々を積極的に促すのはリーダーの役割であることが示されています。米国の公益事業会社を対象に人的資源管理協会（SHRM）が実施したケーススタディでは、同組織は従業員が「管理職が率直なコミュニケーションを妨げ、型破りな行動を罰していると感じていた」ことを発見しました。この課題に取り組むため、同電力会社は、ライン管理職が主導する研修を含む複数の施策を実施し、新たな慣行を根付かせました。

私は積極的なアプローチを取っています。私との会議では、従業員は順調に進んでいることを話してもかまいませんが、懸念事項があれば話し合えるよう準備して臨まなければなりません。私はすべての懸念を真剣に受け止め、それに対して行動を起こします。また、「他人の領域に踏み込む」ことを心配する必要は決してないと強調しています。従業員は、たとえ自分の部署に関係なくても、何でも取り上げてよく、取り上げるべきです。管理職と話す際には、従業員から寄せられた懸念や問題、それに対して管理職がどのような対応を取ったかについても尋ねています。

倫理的な取締役会による監督を強化する

この同じ姿勢は、取締役会への報告にも反映されています。バラ色の報告は行わず、成功と挫折の両方について話し合っています。

私のスタッフも取締役会に直接アクセスできます。実際、私は各取締役が、その課題を最もよく理解できる役員と定期的に一対一で話し合う機会を持てるよう努めています。ある時、役員スタッフの一人が私に「取締役会には何を伝えないべきでしょうか？」と尋ねました。私の答えは「伝えない？すべてを伝えなさい！特に心配していることは何でも」というものでした。

倫理、規制遵守、企業文化について助言を行う米国企業LRNによる最近の調査では、次のことが示されています。取締役会が倫理的なリーダーシップを積極的に推進すると、「そうした期待は組織全体に浸透し、行動へとつながる」とのことです。例えば、同調査は、WeWork（ウィーワーク）の取締役会が「ビジネスモデルや常軌を逸した企業ビジョンを積極的にも十分にも問い直さなかったことで、広く信用を失った」経緯について論じています。

一方で、LRNは、Uberの取締役会が「セクシャルハラスメントの申し立てについて迅速かつ包括的な行動を取り、独立した調査を促した。これが最終的に創業者トラビス・カラニックの退任につながり、同社における新たなリーダーシップと文化変革の時代を切り開いた」と述べています。

世界は、「秘密主義の文化」が組織を蝕んだときに起こり得る惨事を目の当たりにしてきました。これを避けるには、透明性を支持する声明を出すだけでは不十分で、具体的な取り組みが求められます。企業がこの取り組みを行うとき、世界中の人々が加わりたいと思う組織が生まれるのです。