仕事で最適なパフォーマンスを発揮するにはどうすればよいのでしょうか。タレント・コンサルタントのマーク・エフロン氏によれば、より良いパフォーマンスへの道は、自分で変えられることに集中し、それ以外のことをあまり気にしないことです。著書『8 Steps to High Performance』で、エフロン氏は仕事のパフォーマンスを最適化する方法について、研究に基づくガイドラインを示しています。同氏はTalent Strategy Groupの創設者であり、Talent Quarterly誌の発行人でもあります。エフロン氏は最近、著書について話すためにSiriusXMのKnowledge@Whartonショーに出演しました。（このページ上部のポッドキャストをお聴きください。）
以下は、会話を編集した書き起こしです。
Knowledge@Wharton： 職場でのパフォーマンスは、どの企業も重視している課題です。ほとんどの場合、その責任を負うのは個々の従業員なのでしょうか。
エフロン： 結局のところ、自分のパフォーマンスに責任を負うのは個々の従業員です。もちろん企業が支援してくれることを期待していますが、自分のパフォーマンスを雇用主に丸投げしないことが望ましいのです。
… 高いパフォーマンスを発揮したいなら、考えるべきことが2つあります。1つ目は、知性、性格の一部、生い立ちや経歴など、私たちが持つ個人的な特性の多くは、本当に変えられないということです。これらは仕事のパフォーマンスを高めも下げもし、仕事での成功度に影響する要因のおよそ50%を占めます。しかし残りの50%は、完全に自分でコントロールできるものであり、それを本書で解説しています。個人の仕事のパフォーマンスを高めることが、厳密な学術研究によって明確に示されているのは何でしょうか。他よりも重要な要素がいくつかあります。
… 最も強力な要因の第1位は、目標の数を減らし、より大きな目標を立てることです。これに関する科学的根拠は非常に強力で、一見当たり前に聞こえるかもしれません。私たちの多くは仕事で目標を立てますが、科学が示すところでは、多くの人は可能な限り目標を高く設定していません。より大きな目標にはより大きな努力で応えるという研究が数多くあり、大きな目標の方がたいてい大きな成果につながります。しかし、大きな目標を10個も抱えれば、身を滅ぼすことになります。重要な少数のことにどう集中すればよいのでしょうか。
「私は、本当に大きく挑戦的な目標を3つ選ぶことを強く支持しています。」
私は、本当に大きく挑戦的な目標を3つ選ぶことを強く支持しています。そこに至る方法の1つは、単純に「昨年の成果を2倍にするには何が必要か」と問うことです。どれほど非現実的に聞こえても、「XかYを手放す必要があるかもしれない、あるいはAやBを学ぶ必要があるかもしれない」と考えるための優れた方法です。仕事で貢献するための大きなレバーに、本当に意識を向けさせてくれるのです。
Knowledge@Wharton： 目標が多すぎるという問題はどれほど一般的なのでしょうか。私たちはみな、非常に慌ただしい生活を送っています。
エフロン： そのとおりです。やらなければならない業務と目標の間には違いがあります。私たちはみな、やるべき業務を多く抱えています。職場でさえ、上司が成果を求めてくる事柄は100種類もあります。しかし、ほとんどの人にとって、1年間に行う、あるいは行える大きな貢献は、2つ、3つ、せいぜい4つでしょう。それこそがあなたの目標であるべきで、多くの組織がそこで間違えているのです。
本書は個人のパフォーマンスについてのものですが、私たちのコンサルティング会社は世界最大級のグローバル企業の一部と仕事をしており、その多くは目標設定が本当にひどいものです。彼らが犯す主な誤りの1つは、良い理由もあれば、あまり良くない理由もあって、10、12、15もの目標を挙げてしまうことです。
Knowledge@Wharton： 8つのステップはどのようにして考え出したのですか。
エフロン： 重要かもしれないと思った事柄の長いリストから始まりました。私はずっと、人間のパフォーマンスの科学を熱心に研究してきました。約2年前、私は［考えを巡らせ］、「人間のパフォーマンスについて証明されていることをすべて、ただまとめた本がなぜないのだろう」と思いました。そのような本は見つかりませんでした。そこで私は、「科学的に確かな真実として私が知っていることは何だろう」と考え始めたのです。
その後、［私は］約2,000本の学術論文を読みました。そして［その内容は］、最も強力な［有効性の］裏付けがある8つの要因にまで絞り込まれました。私たちが当然のことと考えているものの多くは、実は真実ではありません。そのことについては、注意散漫を避けることを扱った最後の章で指摘しています。
「将来、自分が優れた成果を出す人材になるために、会社がどこへ向かっているのか、そして自分がどのような能力を持つべきかに、常に注意を払うことが非常に重要です。」
Knowledge@Wharton： これらのステップのいくつかを見ていきましょう。あなたは目標の数を減らし、大きな目標を立てることに触れました。「成果を出すために行動する」が次のステップです。行動が成功に本当に影響すると言っているのでしょうか。
エフロン： そのとおりです。好ましくない行動をとりながらも優れた成果を出している人を思い浮かべてください。やがてその人は、そうした行動を錨のように引きずることになります。その錨は食い込み、そのキャリアを止めてしまうでしょう。成果を出すために行動することは、必ずしも良き企業市民であることを意味しません。それは良い出発点であり、私たちは皆、良き企業市民であるべきです。しかし［重要なのは］、自分の成果を本当に押し上げる、ごく少数の行動に取り組むことを理解することです。
唯一の正しいモデルがあるわけではありませんが、十分に研究され、検証されているモデルがいくつかあります。私たちは、大量の業務をこなすための別の方法として、変革型リーダーシップや成果を促進するリーダーシップについて話しています。多くの従業員にとっての課題は、会社にリーダーシップモデルや行動モデルがあるものの、それらは素晴らしい内容で埋め尽くされているものの、そのうちどの行動が本当に成果を高めるのか、ということです。
Knowledge@Wharton： もう1つのステップは「自分をより速く成長させる」ことです。成長はどの企業にとっても究極の目標であるため、これは興味深いものです。しかし、個人の成長について十分に考えている人は少ないのではないでしょうか。
エフロン： 類似点を挙げてみましょう。「もっと製品を売るべきだ」というような成長目標を設定したことはありますか。それはやや曖昧に聞こえます。それでも、ほとんどの個人の能力開発計画を見ると、「もっと戦略的になる」といったことが書かれています。課題、あるいは機会の一部は、企業の成長・開発計画を構成するのと同じレベルの具体性で個人の能力開発計画を構成すれば、今の自分がどこにいて、どこを目指すべきかをはるかに理解しやすくなるだろうということです。
本書で非常に明確に示していることの1つは、私が「from-to（現状から目指す姿へ）」と呼ぶものから始めることです。from-toとは、非常に基本的な考え方で、たとえばダンが当社の副社長だとしたら、彼にどのように昇進してほしいか、ということです。「ダン、今の君はこう見ている。これから君にはこうなってほしい。」このレベルの明確さと具体性は、世界中のおよそ98%の能力開発計画に欠けています。
Knowledge@Wharton： もう1つのステップは「適合性を最大化する」です。それはどういう意味ですか。
エフロン： 適合性（フィット）について、2つの異なる文脈で話しましょう。1つは［身体的な］フィットネスとしての適合性、もう1つは組織の中でどれだけうまく適合しているかという適合性です。… 組織はかつてないほど速く進化しています。進化するにつれて、組織は異なる能力を必要とするようになります。… 将来、自分が優れた成果を出す人材になるために、会社がどこへ向かっているのか、そして自分がどのような能力を持つべきかに、常に注意を払うことが非常に重要です。今日何かに優れているからといって、それと同じ能力が将来［私の成果につながる］と限らないのです。
「多くの従業員にとっての課題は、会社にリーダーシップモデルや行動モデルがあるものの、それらは素晴らしい内容で埋め尽くされているものの、そのうちどの行動が本当に成果を高めるのか、ということです。」
Knowledge@Wharton： 会社が、特別な、あるいはユニークなスキルを持ち込む従業員を中心に、自らを進化させるべき場合はないのでしょうか。
エフロン： 想像するよりもおそらく少ない人数でしょう。ユニークなスキルセットを持つ人はそれほど多くないからです。しかし、組織として、すぐに価値を加えられる、ユニークで特別な人材を探すべきでしょうか。もちろんです。その人の役割の構成を柔軟にすべきでしょうか。もちろんです。
Knowledge@Wharton： もう1つのステップは「ふりをする」です。その点について詳しく教えてください。
エフロン： この章の抜粋は、LinkedInのWeekend Essayとして公開されました。その週末のほとんどを、ふりをすることや、それがどれほど悪いことかについて寄せられた、何百件もの怒りのコメントへの返信に費やしました。
［私はただ］、会社は人よりも速く変わる、と指摘しているだけです。私たちが、居心地の良くない振る舞いをする必要がある時期は必ず訪れます。これは、自分のスタイルを少し柔軟にすることや、新しいスキルを学ぶことの話ではありません。たとえば、「私はこれまで、とても穏やかで落ち着いた環境で仕事をしてきました。今は急成長モードにあり、人々をより積極的に率い、より厳しい人事判断を下す必要があります。それは私らしくありません」と言うような状況かもしれません。「それは私らしくない」と言えば、低い成果への処方箋になりますが、「もし私がその人物になるとしたら、どのような行動を演じる必要があるだろうか」と言うこともできるのです。
たとえば、あなたが別の役割に配置された俳優だとしましょう。その役割で成功するには、どのように演じる必要があるでしょうか。ふりをするということは、偽りの人間になることや、自分の本質を永久に変えようとすることを意味しません。会社が特有のニーズを抱えており、それゆえに短期間、特別な振る舞いを求めている、ということです。しばらくの間その行動を演じる方法を身につければ、あなたは高い成果を出す人材になるでしょう。
Knowledge@Wharton： また、注意散漫を避けることについても話されていますが、これは不可能に思えます。
エフロン： 1日に使える時間が限られているなら、うまくいくはずのない戦術を追い求めて、どれだけの時間を無駄にしたいでしょうか。これは、心理学者ではなく、この新しい材料を懐疑的な目で精査しようとしない多くの人にとって課題です。
もし著名なビジネススクールの教授が、頭で立つと成果が上がると書いた本を出版すれば、少なからぬ人が頭で立ち始めるでしょう。問題は、こうした本の多くの背後には科学的根拠がほとんどないことです。私たちは、自分の強みに焦点を当てることや、真のリーダーシップといった、概念としては良く聞こえるものについて語りますが、その裏付けを掘り下げてみると、それを支持する科学がまったくないのです。
「ふりをするということは、偽りの人間になることや、自分の本質を永久に変えようとすることを意味しません。」
Knowledge@Wharton： 企業がこれらのステップをどのように理解していると考えますか。
エフロン： 私たちは世界中の多くの大規模組織と仕事をしています。多くの目標から少数の目標へと移行することに見事に成功した、非常に大規模な製薬会社の例を挙げましょう。… この組織には、多くの製薬会社と同様に、大規模なイノベーションの課題がありました。人々のイノベーションへのアプローチがばらばらであることに気づき、全員に対して3つの大きな目標を設定することにしたのです。
彼らはこう言いました。「それによって、あなたの手から多くの業務がこぼれ落ちることになるとわかっています。しかし私たちは、人々が大きな目標の立て方を理解できるよう支援し、彼らが行っている多くの業務や活動を、より意味のあるものに置き換える手助けをします。そして、主にその3つの大きな事柄についてのみ、責任を負ってもらいます。」
その一部は、この方法をより上手に行うための研修を人々に施すことです。複雑なことではありませんが、人々には多少の指導が必要です。さらに重要なのは、人々に説明責任を負わせることです。ほとんどの企業で、ここが抜け落ちています。目標の質に対して説明責任を負わせることです。誰かがそれらを確認しなければなりません。
Knowledge@Wharton： しかし今日のビジネス文化では、企業は特定のプロジェクトでチームが協力して働くことを望んでいます。協働を実現しつつ、個人のパフォーマンスにも集中するにはどうすればよいのでしょうか。
エフロン： 個人の目標とチームの行動目標の両方が必要だと考えます。私はそのチームに貢献する個人であり、個人としての貢献に対して説明責任を負うべきです。しかし、チーム目標の代わりに私が望ましいと考えるのは、それが有害というわけではありませんが、人々が良いチームワークの行動によって評価されることです。私はチームメンバーと協働しているか。分かち合っているか。助けているか。アイデアを出しているか。
Knowledge@Wharton： 一般的に、人々は自分の持つ強みについてどの程度自覚していると思いますか。
エフロン： 私たちは皆、自分の強みと弱みについて、見事に思い込みが激しいのです。科学的に見ても、私たちは自分自身を最も正確に観察できない存在であることは、驚くほど明らかです。周囲の人は、私たちが自分自身を知っている以上に、私たちのことをよく知っています。だからこそ自己認識が重要なのです。今の自分の立ち位置がわからなければ、会社に適合することも、どの行動に集中すべきかもわからないでしょう。周囲はあなたのことをどう見ているでしょうか。
「私たちは皆、自分の強みと弱みについて、見事に思い込みが激しいのです。」
多くの人にとって、それは本当に恐ろしいことです。知りたくないので、尋ねたくないのです。しかし、すばらしい出発点は、誰もが何か1つのことで必ず向上できるということです。信頼できる人に、「もし私がより良いリーダー、マネージャー、イノベーターになるなら、今後、少しだけ違うやり方でできることは1つ何があるだろうか」と尋ねてみてはどうでしょうか。
Knowledge@Wharton： もう1つのステップは「つながる」です。なぜこれは成功の重要な要素なのでしょうか。
エフロン： これは内向的な人の弱点になりがちです。内向的な人は、生まれつき他者とつながるようにはできていないことが多いのです。内向的な性格の人と仕事をするとき、彼らには、社内と社外の両方でそれを行う計画が必要だと感じます。
本書で推奨していることの1つは、社内でのあなたの関係の強みを非常に明確に書き出すことです。主要な同僚や、あなたより上の優れた成果を出している人のリストを作り、その人たちとの関係がどれほど強いかを1から5まで［点数化］してください。3以下の人には、お互いを知るために、コーヒーやランチに誘うべきです。どれほど居心地が悪く感じられるとしても、人脈が強く、人々があなたについてより多くを知っているとき、あなたがより高い成果を出す人材になることは保証します。
Knowledge@Wharton： 社外とのつながりについてはどうでしょうか。
エフロン： 繰り返しになりますが、科学は、社外に強いネットワークを持つ人は、非常に明白な理由から、キャリアをより速く進んでいくことを示唆しています。それは居心地が悪く感じられるかもしれませんが、今ではネットワークづくりの新しい方法がたくさんあります。私は非常に内向的な人間です。LinkedInは私の人生を救ってくれました。そこでは、すぐに親しい友人を作るのがとても簡単です。自分から連絡を取るのが自然にはできない場合は、そうしたツールを使ってください。また、たとえば「こんにちは、私は材料工学について何も知らないのですが、あなたはその分野の専門家ですね。その分野がどのように機能しているのか、数分お時間をいただいてお話を伺えないでしょうか」と連絡すれば、ほとんどの企業のリーダーは比較的前向きに応じてくれるものです。
睡眠トラッカーのように、非常に役立つ可能性のある他のデジタルツールもあります。「身体にコミットする」の章で、睡眠の質と量が仕事での高い成果に寄与することについて、科学が非常に明確であると述べています。睡眠トラッカーのような単純なツールでも、より高い成果を達成するための有意義な道具になり得るのです。
