産業転換は、技術よりもむしろバリューチェーン全体での調整によって制約されることが多い。
当初は世界経済フォーラムの支援のもとで立ち上げられたグローバル・インパクト・コアリション（GIC）は、焦点を絞った協働によって、プロジェクトを議論の段階から実行の段階へと進めることができることを示している。
初期の経験からは、企業が協働して変革を実現するための実践的な教訓が三つ浮かび上がっている。
化学・素材セクターは、モビリティ、ヘルスケア、建設、農業など、あらゆる産業を支える世界経済の不可欠な基盤の一つであり続けている。同セクターは世界のGDPに推定5.7兆ドルを寄与し、世界中で約1億2,000万人の雇用を支えている。
しかし同セクターは、高いエネルギー・原料コスト、最終市場における需要の不均一さ、地政学的な分断、そして投資判断を塗り替え成長を鈍化させる規制の変化など、高まる圧力のもとで事業を行っている。予測では、今後数年間の世界の化学品生産は年率わずか1.5～2%の拡大にとどまり、過去の水準を大きく下回ると見込まれている。
同時に、同セクターは産業システムの中で最も排出集約度の高い分野の一つであり、世界の温室効果ガス排出量のおよそ2.5%を占めている。今後の課題は、産業が競争力を維持しつつ、排出量の削減とより循環的なシステムへの移行を進められる、信頼性の高い道筋を構築することである。
協議から実行へ
グローバル・インパクト・コアリションは、化学産業をはじめとする排出削減が困難な分野の個々の企業だけでは解決できない課題に取り組むため、2年前に立ち上げられた。当初は、バリューチェーン全体の上級リーダーを、共通の課題のもとに結集させるためのプラットフォームとして始まり、その後、独立した実行重視の組織へと発展してきた。現在GICは、合計で約1兆ドルの収益を有する企業を結集し、議論から実施へと移行させるための的を絞ったプロジェクトに取り組んでいる。
新しいモデルが企業の境界を越えて機能しなければならなくなると、調整、インセンティブ、実行がより困難になるため、進展は鈍化する。素材、リスク、価値は、システム全体を協調的に流れるわけではなく、まさにこの点で進展が停滞しがちである。GICの役割は、こうした制約を可視化し、個別のプロジェクト、新たな形の協働、あるいは解決策を規模拡大へと導くために必要な商業的基盤の構築を通じて、企業とともにこれらの制約に直接取り組むことである。
バリューチェーン全体での協働：自動車の事例
GICが取り組む分野の一つが自動車のバリューチェーンであり、企業は特定の課題、すなわち使用済み車両から商業的に成り立つ形で素材を回収し、再利用する方法に取り組んでいる。一般的な乗用車には200～250kgのプラスチックが含まれているが、高品質な用途で再利用できる形で回収されているのは20%未満である。
GICの役割は、OEM、リサイクル事業者、素材メーカーなど、このバリューチェーン全体の関係者を結集し、明確に定義された課題に焦点を合わせることであった。制約は、企業の境界を越えてシステムがどのように機能するかにある。車両は解体を前提に設計されていない。プラスチックは混合され、汚染され、あるいは他の素材と接着されている。選別システムは自動車特有の素材の流れに対応していない。素材が回収された場合でも、品質のばらつきや仕様の不明確さが再利用を制限している。
この点を具体的に示すため、取り組みは実データに基づいて進められた。あるパイロットでは、使用済み車両を解体し、素材が実際にどのように移動するかを追跡するとともに、約8トンのプラスチックを回収し、価値が失われている箇所を特定した。これにより、回収可能な価値の不釣り合いな割合を生み出す少数の部品に焦点を当てること、初期段階の汚染が歩留まりにどう影響するかを把握すること、そして一貫した仕様の欠如が買い手にとっての不確実性をどのように生み出すかを明らかにすることが可能になった。
実務上、これは議論の焦点を転換させる。企業は、システムがどこで破綻しているのか、そして設計、インフラ、あるいは商業条件のどこを変える必要があるのかについて共通の認識を持ったうえで取り組み、素材回収を大規模に成り立たせることを目指している。
初期の実行から得られた三つの教訓
今回の取り組みや他の取り組みを通じて、企業が協働することの実践的な経験は、しばしば想定されているよりも微妙な現実を明らかにした。
1. 企業は迅速に関与するが、非常に具体的な課題に限られる
「循環性」や「リサイクル」を大枠で掲げた当初の議論は停滞しがちであった。進展が加速したのは、範囲が具体的な問いに絞り込まれてからである。例えば、どの特定の車両部品を対象とする価値があるのか、それらにはどのようなポリマーグレードが含まれているのか、再利用にはどの品質基準が必要なのか、といった問いである。自動車分野では、これは車両全体のリサイクルという野心から、回収が現実的に改善しうる高付加価値部品の絞り込まれた集合へと移行することを意味した。この転換によって曖昧さが減り、企業が時間とデータを投入しやすくなった。
2. データ共有は可能だが、それが根拠に基づき、相互的である場合に限られる
企業は情報の共有に消極的であるという前提がしばしば置かれている。実際には、問題は意欲ではなく、関連性と信頼である。データ要請が広範すぎる場合や、一方向的であると受け取られた場合には、関与は低下した。一方、要請が厳密に定義され、共通の成果と直接結びついている場合には、例えば解体工程における素材損失のマッピングや、素材の流れ全体での汚染レベルの比較といった場合には、企業はより積極的に参加した。初期段階における世界経済フォーラムの関与は中立的な基準点の確立に役立ったが、その信頼を維持するには、情報がどのように利用・共有されるかについて継続的な規律が求められた。
3. 最も困難なのは、調整ではなく既存の業務上の前提を変えることである
課題について合意があっても、企業が確立された慣行の変更を求められると、進展は鈍化する。自動車の事例では、回収率の向上は単により優れた選別技術の問題ではない。それには、車両設計、解体基準、調達仕様の変更、そして場合によっては異なるコスト構造の受け入れが伴う。これらは企業内の異なる機能にまたがる判断であり、既存のインセンティブの外に置かれることが多い。その結果、プロジェクトは不均一に前進する傾向があり、技術的解決策は、それを実施するために必要な組織的変更よりも速く進むことになる。
これらの点を総合すると、バリューチェーン全体での協働は、適切な関係者を招集することよりも、参加を現実的かつ関連性の高いものにする形で作業を構造化することに重点を置くべきであり、それが実施への道を開くということが明らかになる。
