多くの若手社員は、友人関係が築けないことや、メンターシップや研修の機会を逃していることなど、オフィスという職場で得られる機会を逃していると感じています。
若者はパンデミックによって最も深刻な打撃を受けており、雇用喪失の88%は35歳未満の従業員に関わるものです。
今後の働き方を考える際に、若者のニーズを考慮することが極めて重要になるでしょう。
長期的なリモートワークに関する政府の立場を問われた英国の財務大臣リシ・スナックは、最近、特に若者は実際にオフィスに出勤することで恩恵を受けるだろうと述べ、「それは私にとって非常に有益でした」と彼はLinkedIn Newsのインタビューで、「キャリアを歩み始めた頃に」と語りました。当時出会ったメンターに言及し、今も連絡を取り合っていると述べたうえで、最初のインターンシップをチャットやZoomで行っていたなら、彼らと出会うことはなかっただろうと考えていると語りました。これは広く報じられ、警告として受け止められました。リモートワークは、新たに始まったキャリアを損なう可能性があるという警告です。
スナックが的確に指摘するように、若者はパンデミックによって最も深刻な打撃を受けており、雇用喪失の88%は35歳未満の従業員に関わるものです。リモートワークの経験は、それより年上の労働者とも重要な違いを生んでいます。
2020年7月以降、私たちは収集を行っています。英国を拠点とする個人、法律事務所、地方自治体から調査およびケーススタディのデータを集め、ロックダウンの影響をホワイトカラーの仕事について測定しています。これらは英国の全雇用の7分の1に相当します。2020年後半に行った研究の第1段階では、1,085件の調査回答と38件の定性的インタビューに基づいて分析しました。
私たちの調査では、ロックダウンは多くの面でより成熟した労働力を生み出したことがわかりました。ロックダウンは、職場がなぜ特定の形で組織されているのかという論理に疑問を投げかけ、本来であれば何十年もかかったかもしれない、職場を改善する方法についての議論を加速させました。企業はこれらの教訓に留意し、若者も高齢者も含めた従業員の声に耳を傾ける必要があります。COVIDからの回復計画を成功させるためには、それが不可欠です。
ロックダウンの経験
私たちの調査では、ロックダウン中に特に若者が職場でのつながりを失っていたことがわかりました。彼らは友人関係やネットワークの不在、またメンターシップや研修の欠如を強く感じてきました。多くの人、特に仕事のために友人や家族から離れて都市に移り住んだ人や、適切な在宅勤務のスペースがない人は、オフィスへの復帰を望んでいます。
当然ながら彼らは懸念しています。在宅勤務が長引くことで、職場により深く根付いた年長の同僚と比べて、キャリアにどのような影響が及ぶのかという点です。
一方で、多くの若者は、より自律的な働き方の中で活躍してきました。また、若さゆえに、在宅勤務を成功させるために必要なデジタルコミュニケーションへの適応力も高いと言えるでしょう。
これは単に、人々がオフィス内にいるか外にいるかという問題ではありません。主要な調査結果の一つは、予想どおり、ロックダウンによって強いられた在宅勤務の中での人々のマネジメント経験は、非常にばらつきがあったということです。
一部の管理職は、この課題に見事に対応し、複雑な労働力を繊細な方法で管理し、生産性を高める方法を素早く身につけました。彼らは親が柔軟な時間で働けるようにし、研修生のためにリアルタイムの学習機会を設けました。
その他の管理職は、ロックダウンという複雑な状況の中で従業員が必要としていた追加のサポートを見落としてしまいました。
組織の変化
若者のキャリアにとって何が最善かを語るには、彼らがどのようにマネジメントされているかを考慮せずに議論することはできません。また、若者のオフィス復帰を計画するには、誰が自分たちと同時にオフィスにいる必要があるのかを考えずに進めることはできません。
現在、従業員と雇用主の双方から、自宅と職場の両方の強みを生かすハイブリッドモデルへの圧倒的な支持があります。取締役協会（Institute of Directors）の最近の調査では、会員の60%以上がハイブリッドな働き方への移行を見込んでいることがわかりました。
公平性の観点から、若者がオフィススペースの利用を希望する場合、その優先的なアクセスを認めるべきだという強い論拠があります。オフィスへの復帰は、管理職が従業員の声に耳を傾け、それに応じて、個人、チーム、事業のニーズを織り交ぜながら対応する場合に最も成功しやすいでしょう。
私たちの調査では、在宅勤務するチームを管理職が信頼するという点で、大きな前進があったことを示す証拠が得られています。組織は、従業員が時間をうまく管理し、生産性を維持していることを示す確かな証拠を得ています。2020年後半に実施した労働者の幸福度調査では、回答者の10人中9人が、オフィスにいるときと同じか、それ以上の仕事を自宅でできていると感じていると回答しました。
従業員に寄せられる信頼は双方向に働き、雇用契約の転換をもたらします。人員配置の場所に関する決定において、選択の自由が失われないことが不可欠です。ロックダウン中に柔軟性を持つことが組織にこれほど役立ったのに、より指示的な手法へと戻る管理職にとって得られるものはほとんどありません。
私たちの主要な知見の一つは、キャリアの始まりにおいて、学習が専門的な自信と能力を築く上でいかに価値があるかということです。職場がハイブリッドな組織構造（一部リモート、一部オフィス）へと適応するにつれて、こうした学習を新しい働き方の中に組み込む大きな機会があります。
もちろん、企業は常に自社を際立たせたいと考えるものです。ゴールドマン・サックスは、例えばオフィスを拠点とする企業としての立場を打ち出すことに熱心です。かつて投資銀行のアナリストだったスナックが、このアプローチに賛同するのは当然といえるでしょう。
反対に、デジタル企業のTwitterやGoogleは、リモートワークの推進者としての立場を積極的に打ち出してきました。当然ながら、伝統的な働き方と革新的な働き方は今後も共存するでしょう。しかし大まかに言えば、最も優秀な人材を巡る競争の激しい市場において、雇用主は画一的な方法がもはや通用しないことを、ますます認識しつつあります。
英国政府が若者の労働市場での見通しを損なわないことを真剣に考えているのであれば、今こそパンデミックがキャリアに残しうる傷跡を防ぐための施策に投資すべき時です。キャリアの初期段階にある人々への意味のある研修と、より安定した雇用を確保する政策が鍵となります。
