チーム会議は、企業文化を示す効果的な機会です。
調査によると、会議時間のうち有効に活用され、参加者を引きつけているのは約50%にすぎません。
会議を包摂的で、率直かつ効果的なものにするために、取り組めることを紹介します。
会議に費やす時間は過去最高に達しています。Zoom疲れを招く一方で、企業文化が実際にどう表れているかを知る貴重な機会にもなります。
この1年間に参加した会議を振り返ってみてください。そこで何を目にしたか、皆が互いにどう接していたか、チーム全体の雰囲気はどうだったかを考えてみましょう。チームメンバーの行動ややり取りは、企業が価値観や信念を実践できているか、あるいは実践できていないかに大きく関わります。一つひとつの行動は些細に思えても、積み重なることで成果に影響します。
創業し、スタートアップを成長させるなかで、最終的に株式を公開するまで、私はチーム会議で起こるさまざまな行動を目の当たりにしました。否定的なものも肯定的なものもあり、それがより大きな目標にどう影響するかを見てきました。そうした経験から、会議は企業文化を映す縮図だと確信しました。文化に大きな影響を与える会議の習慣について、自分に問いかけてみましょう。
会議の議題は意図的に設定されていますか、それとも場当たり的ですか？
調査によると、会議時間のうち効果的に活用され、参加者を引きつけているのは約50%にすぎません。在宅勤務が続いたこの1年で、「事前に計画する」という考え方が試されました。廊下での会話や「短時間の打ち合わせ」ができなくなった今、会議はその日の問題に対応するための一度きりの火消しで終わってはなりません。
自分自身とチームメイトに問いかけてみましょう。
会議は予定時間を使い切ったところで終わりますか？それとも、明確な成果と参加者の次の行動を確認して終わりますか？
会議では、戦術的な作業と戦略的な取り組みのどちらに多くの時間を割いていますか？参加者は、会議がどの会社目標を支えているのかを明確に説明できますか？
必要な知識は十分に文書化され、事前に共有されていますか？必要に応じて、会議を非同期で行うことはできますか？
今すぐ始められる小さな良い習慣：各会議の終わりに、実行項目とその後の対応を確認して合意し、書き留めて参加者に共有しましょう。
会議は誰もが参加できる場ですか、それとも内輪の集まりになっていますか？
カナダの起業家、キャメロン・ヘロルドは、こう表現しました。優れた会議では、誰もが発言できます。さまざまなアイデンティティ、視点、経験を持つ人々が貢献できれば、見落としが減り、製品やサービスはより良いものになります。会議はそうした意見を育む場にも、押し殺す場にもなり得ます。意見が誰かのメモに埋もれたままでは、半年後に製品の出荷が遅れたり、アクセシビリティ機能の不足を厳しく批判されたりしても、何の役にも立ちません。
自分自身とチームメイトに問いかけてみましょう。
会議時間のうち、いつも同じ人たちが話している時間はどれくらいですか？
誰もが発言する機会を得ていますか？
招待する人は、役職や権限で選んでいますか、それとも知識や関与の度合いで選んでいますか？
全員がいつも同意していますか、それとも異なる意見も出ていますか？
今すぐ始められる小さな良い習慣：会議の主催者として、全員が答える質問をすることを目標にしましょう。そうすれば、全員の参加を促せます。
会議の参加者は本当にその場に集中していますか、それとも明らかに気が散っていますか？
会議への招待を受けることは、主催者に注意を向け、集中するという暗黙の約束でもあります。遅刻、発表中に端末を取り出すこと、カメラをオフにすること……そのすべてがメッセージを発します。そして、それは良いメッセージではありません。
自分自身とチームメイトに問いかけてみましょう。
参加者は、なぜ招待されたのかを知るまで待たなければなりませんか？それとも、自分がここにいる理由や役割を確認したり、すでに説明したりできますか？
リーダーは、話すこと、聞くこと、質問することのどれに最も時間を費やしていますか？
チームメンバーが話している間、参加者はスマートフォンを見ていますか？それとも、関心を持ってその場にいることを示す様子が見られますか？
今すぐ始められる小さな良い習慣：オンライン会議の冒頭で、全員がカメラをオンにするかオフにするかを決めましょう。対面の場合は、全員がノートパソコンを閉じると合意しましょう。
会議での議論は率直ですか、それとも本音が見えないものですか？
会議では進捗報告がよく行われますが、担当者にとっては気が重いこともあります。ある管理職が、上司を悪い知らせから守ろうとした別の上司について、私に話してくれたことがあります。グループ会議を前に、その管理職は目標を緑（順調であることを示す）と評価するよう、明示的に圧力をかけられました。その上司は黄色（目標が遅れていることを示す）を見るのを嫌い、赤（目標を達成できないことを示す）はひどく嫌っていたからです。
ここまであからさまではないにせよ、この種の職場での同調圧力はよくあります。「使者を撃つな」という言葉があるのには理由があります。
自分自身とチームメイトに問いかけてみましょう。
どの進捗報告も、すべての項目が順調という評価で終わっていますか？
悪い知らせが最後に共有されたのはいつですか？
チームメンバーは、うまくいくプロジェクトにしか取り組んでいないように見えますか？
プロジェクトが失敗したとき、学びの機会として受け止めていますか？
公開日が延期されたとき、驚きますか？それとも、遅延の理由が透明性をもって話し合われていたため、予想できていましたか？
今すぐ始められる小さな良い習慣：次にチームでプロジェクトの期限を管理するときは、予定どおり完了できる確信度を各自が緑・黄・赤で書き、全員が同時に共有するようにしましょう。
小さな前向きな変化が、大きな成果につながる
生産的な会議を開くことは、会議そのものにとどまりません。適切な会話を促し、最終的には目的意識と達成感に満ちた前向きな文化を育むための、良い習慣を身につけることです。だからこそ、これらは難しい問いなのです。会議を振り返る時間を取ったあと、うまくいっていることと改善が必要なことが、よりはっきり見えてきましたか？会議の習慣を一つ変え、今後3か月にわたって進捗を確かめていくことができますか？
リモートワークを余儀なくされたこの1年で、私たちの多くはより優れたコミュニケーターへと成長しました。デジタル手段だけで人とつながり、影響を与え、リードする方法を学びました。オフィスが徐々に再開する今、私たちは（恐縮ですが、言わせてください）前例のない岐路に立っています。以前の状態に戻ることも、良い流れを続けることもできます。
次の段階では、良い会議の習慣を引き継ぎ、新たな習慣も始めましょう。
