パンデミック後の働き方の世界では、ビジネスモデルのレジリエンスがこれまで以上に急務となる。
変化にレジリエンスを組み込み、持続可能なものにするには、柔軟性とポートフォリオ型の仕事戦略を中核に据えなければならない。
自動化は人間の仕事を奪うのではなく、人間の仕事を増やすために活用する必要がある。
COVID-19のパンデミックが収束に向かい、市場や経済が再開するにつれ、職場で長年重視されてきた効率性と成長は、ビジネスモデルのレジリエンスへと重点を移す可能性が高い。世界がいかに不安定かを目の当たりにし、起こり得る数々の断絶を認識するようになったためだ。
労働力とレジリエンスについて言えば、企業は、確実性と安定を求める従業員と、柔軟性や機動力を追求する組織自体との大きな二律背反を調整しなければならない。
そのため、短期的なものではなく、持続可能な職場のリセットが必要となる。それには新たな文化が求められ、柔軟性とポートフォリオ型の仕事戦略という二つの主要テーマを軸に据えなければならない。
人的資本戦略としての柔軟な働き方
柔軟な働き方（「リモートワーク」と訳されることが多い）については50年以上前から議論されてきたが、この危機によって必要不可欠なものとなった。柔軟性は今や当然の前提だが、どれほどの速さで、どの程度まで従来の働き方に戻るのかという疑問は残っている。
問われているのは、誰が職場に戻るべきかということだ。組織が生産性をほぼ100%に保って業務を行うなか、状況が改善したときに、なぜオフィスに戻る必要があるのかと考える人は多いだろう。1平方フィートあたり1,000ドルもするオフィスが、仕事の進め方に不可欠な役割を果たさないのなら、その存在意義は何だろうか。
新たな仕事の方程式、すなわち柔軟性、機動力、レジリエンスを正しく組み合わせられる企業が、成功を収めるだろう。
ラヴィン・ジェスタサン
次に、職場での仕事をどのような形にするかという問題がある。新たな人的資本戦略では、ソーシャルディスタンスの新たなルールを守る、同じ場所で働く従業員が担うべき仕事と、引き続きリモートで行うべき仕事を明確に定める必要がある。
また、危機の間に得られた生産性向上を維持するためにリモートで働く場合と比べ、対面でのイノベーションやコラボレーションがどこで投資収益をもたらすかを、明確に考慮する必要がある。
言い換えれば、人的資本戦略は職務ではなく、実際に行われる仕事をより強く反映したものでなければならない。
仕事へのポートフォリオ型アプローチ
前述のレジリエンスを実現するうえで中核となるのは、自動化、ギグ人材、提携、アウトソーシングなど複数の選択肢を継続的に活用する、ポートフォリオ型の仕事戦略である。さらに、リスクを分散し、コストを最適化し、必要な能力を確保するため、従業員が適切なスキルを身につける必要がある。
需要が急増している業界は、この危機のギグ人材を改めて見直している。これは柔軟で自由な働き方という考え方と結びつき、需要が不確実な時期にも効率性をもたらす。
過去の景気後退期を見ると、企業はコスト削減に注力するため、困難な時期には自動化を進める傾向がある。しかし危機から立ち直るにあたっては、この手段の先を見据えることが不可欠だ。そうしなければ、雇用なき景気回復に陥るおそれがある。
言い換えれば、企業のリーダーは、この危機に直面して発揮した創造性と革新性を、自動化の活用方法にも生かす必要がある。そのため企業は、自動化がもたらす三つの主な利点に注目するとよい。多くの反復作業の代替、変動の大きい仕事の拡張、そして人間のための新たな仕事の創出である。
ポストCOVIDの世界がこれまでと異なる姿になり、「新しい日常」を理解することの価値が大きく高まるのは明らかだ。新たな仕事の方程式、すなわち柔軟性、機動力、レジリエンスを正しく組み合わせられる企業が、成功を収めるだろう。
労働力が求める確実性と安定を満たせる組織は、ほとんどないだろう。それでも、変化する世界において明確さと継続的な存在意義を示すことは、約束できるし、約束すべきだ。
