COVID-19は、より持続可能な方法で世界を再設定し、作り直す機会を与えている。
未来に責任を持つかどうかは、一人ひとりの個人と企業にかかっている。
この重要な移行を加速させるために、ビジネスリーダーが取りうる3つのステップを紹介する。
COVID-19が私たちにもたらす再構築の機会については、これまで多くが語られてきた。航空、医療、エネルギーなどの特定の産業、金融システムの仕組み、気候変動への取り組み方、さらには私たちが選択してきた資本主義のあり方そのものを再構築することができる。国連が掲げる持続可能な開発目標（SDGs）に描かれているように、私たちが自らを維持し、共に繁栄できる別の世界を想像することができる。パンデミックから得た教訓を土台から生かせば、それは実現可能だ。
最も根本的なレベルで、COVID-19は3つのことを明らかにしている。
1. 地球：人間の活動は気候変動と強く関連している。ロックダウンにより、北京からデリーまで青空が見られる稀な光景が生まれ、世界のCO2排出量は2020年に8%減少すると予測されている。
2. 人々：COVID-19は「偉大な平等化装置」と称賛されてきたが、現実には社会として私たちが等しくレジリエンスを備えているわけではない。社会経済的地位は、あらゆる種類の脆弱性と強く関連しており、貧困層や恵まれない人々は不均衡なほど大きな危険にさらされている。
3. 利益：経済活動と金融価値の創出がなければ、私たちは長く生き延びることはできない。パンデミックに直面して数百万の企業が経営難に陥っており、最大40%の企業が、この災害の後に再開できない可能性がある。
要するに、私たちが持続可能で、差し迫る危機に対処できる体制の整った世界を作ろうとするなら、気候関連リスクを管理し、社会の基盤を強化し、人類のために価値を生み出す経済活動を促す必要がある。
では、人々、地球、利益の共生を実現するには何が必要なのか。これは「トリプルボトムライン」とも呼ばれ、利益だけを追求する単一のボトムラインとは対照的である。まず、基本的な真理を受け入れなければならない。有限の資源しかない世界では、私的利益の最大化は必然的に集団的損失、すなわち共有財の喪失につながる。これは「コモンズの悲劇」として知られる現象である。例えば、利益を増やそうとして世界的な多国籍企業が工場を建設・運営しながら、そこから生じる汚染の対価を支払わなければ、地球温暖化が起きる。集団は個人よりも重要なのだ。
COVID-19が、社会・環境課題を乗り越える方法について何かを教えてくれたとすれば、それは一人ひとり（個人であれ、企業であれ、政府であれ）が自らの未来に責任を持つ必要があるということだ。傍観者でいることはもはや選択肢にない。しかし、私がこれまでに出会った何千人もの経営幹部の多くと同様に、あなたも持続可能性、すなわち地球とそこに暮らす人々の幸福は重要だと考えつつも、それは「他人の問題」だと思っているかもしれない。持続可能性部門を持つ企業では、誰もが持続可能性に関わるすべてのことについてその部門が責任を負うと考えている。
なぜ、これほど重要な持続可能性が、企業社会の多くの人々によって軽視されているのだろうか。ここ数年、私は数十の大規模な上場企業を訪問し、数百人の従業員と話をして、その理由を探ってきた。本社、鉱山、店舗、工場を訪ね、マダガスカルからインド、チリのアタカマ砂漠まで旅をしてきた。
私の調査結果は、著書『Small Actions, Big Difference』で論じているが、社会・環境の基準をあらゆる経営判断に統合することに真に成功している企業はごく一握りにすぎないことが明らかになった。こうした企業は、従業員に持続可能性への当事者意識を根付かせることに成功し、企業の持続可能性への取り組みに従業員を関与させている。対照的に、大半の企業は持続可能性の概念の微妙な違いを理解できず、そのため従業員を動機づけて、日々の業務に持続可能性を組み込むことができない。これは残念なことである。なぜなら、持続可能性は調達から廃棄に至るまで企業活動のあらゆる側面に浸透しており、すべての従業員が積極的に関与してはじめて、企業はビジネスモデルをより持続可能なものへと転換できるからだ。持続可能性における世界的リーダーであるユニリーバは、例えば、持続可能性は組織内のすべての人の責任であることを明確に示している。ユニリーバのような企業は、社会・環境面での進歩において最前線に立っているだけでなく、より関与が深く生産性の高い労働力を有し、長期的により高い収益性を実現している。
私の著書で示した持続可能なビジネスモデルへの移行の指針は、私たちが企業に求め、期待しているCOVID-19後の再構築にも、驚くほど当てはまる。詳細に立ち入るよりも、モデルを凝縮し、COVID-19後の再構築に大いに関連する3つの主要なステップとして提示する方が、より示唆に富むかもしれない。
1. 企業の目的を定義する
COVID-19後の未来に責任を持つためには、企業は「なぜ私たちは今の事業を行っているのか」という極めて重要な企業の目的についての問いから始めなければならない。リーダーは、株主だけでなくすべてのステークホルダーにとってどのように価値を生み出すかを明確に示し、利益はそのような価値創造の結果であることを受け入れなければならない。目的を定義するこのプロセスによって、企業は社会に奉仕するために存在するのであって、その逆ではないことが明確になり、持続可能性との関連も明らかになる。元ユニリーバCEOのポール・ポルマンは私にこう語った。「持続可能性は、目的によって完全に動かされている。それは、私たちは社会に奉仕するために存在するという企業全体の信念から始まる……そして、それをうまく成し遂げてこそ、株主を含むすべてのステークホルダーを満足させることができる。」
リーダーは、どのようにして「真北」、すなわち自社の目的を見出せるのだろうか。多くの場合、それは啓示や現場での直接的な経験を通じて訪れる。世界最大級のエネルギー企業の一つであるエネルギー会社Enelのフランチェスコ・スタラーチェCEOは、1980年代半ばに中東で働いていた時に啓示を得た。彼は、エネルギー企業の仕事は人々に新しい習慣を押し付けることではなく、むしろ人々が本来やりたいことを実現できるようにすることなのだと気づいた。スタラーチェが1980年代に行ったように、感情的な壁を越え、企業の目的と新たに個人的な形で一体化することで、リーダーは持続可能性への自らの当事者意識を育み、世界の重大な問題に取り組むことができる。「遅かれ早かれ」とスタラーチェは私に語った。「なぜ自分がそれをしているのかという事実に向き合わなければならない。」
COVID-19パンデミックは、最前線で働く労働者に絶え間ない苦しみをもたらしており、彼らはしばしば医療や有給病気休暇を欠いている。このパンデミックは、ビジネスリーダーが自らの目的を見出す絶好の機会である。
目的が定義されたら、それを具体化しなければならない。そこで、「COVID-19後および将来において、企業の成長はどこから生まれる可能性が高いか」「どのような新たなトレンドが、製品への需要や原材料の供給に影響するか」「ステークホルダーは事業に何を求めているか」といった問いに答えることで、具体的な持続可能性の目標を定めよう。いくつかの重要分野に焦点を絞ることには時間と労力がかかるが、そこから得られる事業成果の価値は十分にある。
2. ステークホルダーに力を与える
目的の感覚と一連の具体的な持続可能性目標を備えた企業は、ステークホルダーの間に動機と能力を生み出し、それらの持続可能性目標を日々の業務に組み込むための準備が整っている。
持続可能性を、企業と世界の将来の幸福に貢献する機会としてステークホルダーに売り込むこと。従業員やその他のステークホルダーに持続可能性への取り組みを促すには、時に理性（それが賢明な行動であるという点）に訴え、時に感情（正しい行いであるという点）に訴え、多くの場合その両方に訴えることが有効だ。アップルの環境・政策・社会イニシアティブ担当副社長であるリサ・ジャクソンは私にこう語った。「持続可能性の最も簡単で最も楽しい部分は、私たちが今までに何度も行ってきたように、事業部門に行き、『スクラップ金属の発生量を減らせば、コストを節約できる。包装を別の方法で考えれば、コストを節約できる』と伝えられるときです。」
動機づけと並行して、持続可能な行動をとる能力も育まなければならない。持続可能な行動を取りやすくする仕組み、体制、研修を整えることで、従業員の能力を高めよう。ステークホルダーに必要なツール、自信、自由を与えよう。一言で言えば、持続可能性を全員の仕事にすることだ。「例外が一つでもあれば、誰もが自分は例外だと考える」とは、当時ユニリーバの最高マーケティング責任者で持続可能性の責任者でもあったキース・ウィードの言葉である。
3. 協働し、連携する
複雑な課題に対処するため、業界全体でより広範な協働を形成しよう。こうした協働は、多くの場合従来の競合企業との間で行われ、私たちの地球とそこに暮らす人々、そして企業にとっても必要な体系的な変化を生み出すのに役立つ。「私たちの周りのすべてが失敗すれば、私たちも失敗する」と、マークス＆スペンサーの最高持続可能性責任者は語った。
森林破壊、水路への排水、コンゴからの鉱物調達といったテーマは、コンソーシアムによってのみ対処できる。そこでは、各当事者が再び自己利益を超えて、集団の幸福について考える必要がある。「Sustaining Sustainability」ポッドキャストシリーズの一環として、私は最近ポール・ポルマンに、協働の必要性についてインタビューした。彼は次のように指摘した。「私たちには、これらの課題に対処するためのグローバルなガバナンスレベルでの適切な協力体制がない。ビジネス界が名乗りを上げ、その空白を埋めてくれることを願っている。」
結論
COVID-19パンデミックが目の前で展開し、経済活動の減速がもたらす空と地球への癒やしの効果と、同じ人間が直面する恐ろしい窮状の両方を目にするにつれ、私たちの多くは「居心地の悪いほどの麻痺状態」に陥り、未来を確保するために何かをしたいと切望している。地球温暖化、不平等、貧困といった問題は、SDGsで示されているとおり、切迫性を増している。こうした課題に取り組む責任を引き受けることこそ、新たなリーダーシップの使命とすべきである。
