重大な脅威が迫っているものの、その時期が不確かな場合、企業のリーダーがそれに対処する行動計画を立てるのは難しいものです。
2人の専門家が、新型コロナウイルス感染症のパンデミックでの経験をもとに、備えのパラドックスに取り組むための4つのステップを解説します。
重大な脅威が迫っているものの、その時期が不確かな場合、企業のリーダーがそれに対処する行動計画を立てるのは難しいものです。ウォートン校の名誉教授でマーケティングを専門とするジョージ・デイと、グローバル経営コンサルタントのロジャー・デニスは、これを「備えのパラドックス」と呼びます。本稿では、災害の警告サインに手遅れになる前に注意を払うようリーダーを促す、4つのステップを紹介します。
組織に混乱をもたらしかねない問題が迫っているという信頼できる警告があっても、その時期や影響が不確かな場合、何が起きるでしょうか。おそらく、何も起きません。これが備えのパラドックスであり、警報がどれほど大きく明瞭であっても起こります。2015年、ビル・ゲイツが次のパンデミックに世界は備えられていないと警告した先見性のあるTEDトークに対して、ほとんど何も起きなかったことを考えてみてください。将来のある時点でウイルスが流行するかもしれないといった不確かな脅威への関心の低さは、簡単に片付けられがちです。しかし、より具体的な警告も、しばしば退けられます。この混乱を招くパラドックスへの対処策は、注意を引き、費用を抑えた備えを促す4つの行動です。以下で紹介します。
リーダーが警告サインを選別し、自己欺瞞、近視眼、惰性という幾重ものフィルターを通してしまうため、備えのパラドックスがしばしば続きます。こうした偏りに加え、警告メッセージが慎重すぎて、説得力のある行動喚起を欠いていることもあります。注意を払い、備える動機がほとんどなければ、準備を先延ばしにするのはあまりに簡単です。ロジャーと彼のチームが2015年、ニュージーランド企業に対し、長く脆弱なサプライチェーンが世界的なパンデミックで寸断される可能性を警告したにもかかわらず、その後ほとんど行動が取られなかったことから得た教訓です。
警告のきっかけとなったのは、2013年から2016年にかけてアフリカで発生したエボラウイルスの流行でした。エボラは封じ込められましたが、SARSの原因となったコロナウイルスの先行流行は、世界的なパンデミックが再び起こる可能性が高いことを示していました。エネルギー分野と小売分野のニュージーランド企業2社がこの脅威評価に同意し、自社と国の備えに向けた調査を委託しました。このプロジェクトでは、ニュージーランド政府の幹部や、同国最大級の企業の多くでサプライチェーンを担当する専門家に聞き取りを行いました。その結果、政府と民間部門に向けた詳細な提言を含む、一般公開の報告書が作成されました。
この報告書は、ニュージーランド経済が世界的なパンデミックの深刻な影響にさらされていると、厳しく警告しました。企業に対しては、サプライチェーンの可視性を高め、どの輸送経路やサプライヤーがリスクにさらされる可能性があるかを把握すること、費用を抑えた準備を進めてサプライチェーンの強靭性を高めること、そして警戒能力を強化することを求めました。こうした警戒能力は、迫り来る脅威を早期に検知し、貴重な時間を確保するために必要でした。
警告が具体的だったため、ロジャーはリーダーが注意を払い、行動すると期待していました。しかし、その期待は外れました。政府も民間部門も目立った変化を起こしませんでした。ニュージーランドのリーダーたちはパンデミックを経験したことがなく、アフリカの致死性の病気は遠い出来事に思えたのです。
報告書の公表から5年後、中国で警戒すべきウイルスが出現していることが明らかになりました。2015年のサプライチェーン脆弱性調査の著者たちは、調査に参加した企業に連絡し、報告書を至急見直すよう勧めました。しかし、時すでに遅しでした。2021年までに世界のサプライチェーンの問題は急速に拡大し、半導体チップは不足し、輸送費と遅延は急増し、多くの港が深刻な混雑に陥りました。
パンデミックは、起こり得ることが広く知られていながら、甚大な被害をもたらす可能性があった、典型的な「グレースワン」事象でした。完全に予測不可能な「ブラックスワン」事象と比べると、グレースワン事象は短期的に起こる確率が低いと見込まれ、費用を抑えた備えで被害を抑えられます。しかし、サプライチェーンの脆弱性、規制上のリスク、気候変動、デジタル分野の混乱といった潜在的な脅威にリーダーシップチームがもっと注意を払うには、まずその必要性を納得してもらう必要があります。
リーダーシップ：注意を引き、保ち続ける
リーダーシップチームが注意を払う力は、スポンジのようなものです。差し迫った緊急課題で注意力という資源を飽和させないために、2つの原則を守る必要があります。
第一に、リーダーシップチームの集合的な注意力は限られた資源であり、簡単に浪費されます。「注意を払う」という教えは、気が散る子どもを持つ親にも、業務課題に気を取られ、脅威や機会の弱いシグナルを大量に受け取るリーダーにも有益です。個人の注意力は固定された資源かもしれませんが、優先順位を設定し、インセンティブを変えることで、リーダーシップチーム全体の注意力は広げられます。また、情報の関門となる担当者を介した知識の伝達も改善できます。誰かが特定の課題の責任者となり、「懸念を集める」責任を負うべきです。リーダーシップチームの多様性を高めることも、集合的な注意力の幅を広げます。
第二に、リーダーの注意は獲得しなければなりません。新しい情報は、既存の知識と結び付いたときに最も大きな価値を生みます。チームがすでに持つ知識基盤が豊かであるほど、ある課題に関する新しい情報に注意を払う可能性が高まります。注意を引く方法は数多くあります。私たちが勧めるのは、過去の経験から学ぶこと、異常に目を光らせること、シミュレーションを通じて人を引き込む体験をつくること、そして未来について信頼できる物語を語ることの4つです。詳細な提言を詰め込んだ分厚い報告書やPowerPoint資料は、忘れたり脇に置いたりしやすいものです。
どの方法を重視するかは、対象者を知ることにかかっています。彼らはどのように学ぶのを好むでしょうか。最も差し迫った懸念や優先事項は何でしょうか。情報や警告の源として誰を信頼しているでしょうか。注意を引くために、どのような障壁を乗り越える必要があるでしょうか。これらの問いに答えることが、リーダーの注意を引く鍵です。
1. 経験から学ぶことから始める
過去が必ずしも未来の前例になるとは限りませんが、根強い盲点を示す手がかりにはなります。気づきを促し、注意を引く方法の一つは、企業が過去に「うまくいったこと」と「見落としたこと」を明らかにし、認めることです。リーダーシップチームには、脅威や機会に気づくのが遅れ、対応を迫られた最近の事例、つまり明らかな「見落とし」を思い出してもらいます。「うまくいったこと」とは、重要なトレンドや転換点を間に合うように察知し、最善の手を打てた事例です。
目的は、非難したり、責任を誰かに押し付けたりすることではありません。修正または強化できる、集合的な先見性や不注意に関する根強いパターンを明らかにすることです。ある出来事には間に合って気づき、別の出来事を見逃した理由に、共通するものはあったでしょうか。この問いかけをきっかけに、リーダーシップチームは文化、インセンティブ、情報共有の仕組みの中にある根本原因を明らかにし、豊かな対話を促します。成功と見落としの分析は、率直に行う必要があります。過去の出来事を実際よりも予測しやすかったと振り返りがちなため、後知恵バイアスに陥りやすいからです。
2011年、福島の地震とそれに続く津波によってサプライチェーンが寸断された後、トヨタの幹部は厳しい教訓を得ました。必要なときにだけ部品が組み立てラインに届く、名高いジャストインタイム生産方式は、車載コンピューターを動かすチップセットなど重要部品にとって、深刻な脆弱性となることを学んだのです。
運用方法を変更し、トヨタの要件を満たすため、サプライヤーには最長6カ月分の生産に必要なチップの緩衝在庫を保有することが求められました。サプライチェーンの強靭性を高めるため、トヨタは複数調達も始めました。現在は、2020年のパンデミック初期に起きたように、あるサプライヤーの供給が滞った場合に備え、重要部品について複数のサプライヤーを確保しています。サプライチェーンを守る方法を学んだトヨタは、2021年前半に92%の稼働率を維持できました。一方、フォードとGMの生産能力に対する稼働率は60%でした。
2. リーダーは異常に目を光らせる
備えへの道は、リーダーシップチーム全体が異常に好奇心を持つことから始まります。シェルの最高経営責任者（CEO）だったベン・ファン・ボイレンは、極端な状況を想定して、電気自動車はどれほど早く普及する可能性があるか、と問いかけました。彼の注意を引いたのは、2014年から2016年にかけて顕著な異変が起きたことでした。原油価格が下落する一方、電気自動車の世界販売台数は年間32万3,000台から75万3,000台へと倍増したのです。2016年までの6年間で、電気自動車に使われるリチウムイオン電池の価格は73%下落しました。シェルの計画部門責任者は、これによって同社が直面する課題を「根源的な不確実性」と表現しました。
異常とは、何らかの点で意外性のある弱いシグナルです。一般的な通念にそぐわない一方、その重要性は完全には明らかでありません。確証バイアスの影響を受けやすいため、多くの異常は見過ごされたり、無視されたりします。曖昧なので、すぐに行動に結び付けられるとは限りません。そのため、異常を追究するには好奇心が必要です。しかし、異常は未来への道しるべとなり、潜在的な機会を明らかにすることがあります。これをインテュイットは「驚きを味わう」と呼んでいます。
インテュイットの経営陣は、オンライン家計管理サービス「Mint」の多くの利用者が、想定とは異なる使い方をしていることに気づきました。彼らは自営業の収入管理にMintを使っていたのです。成長するギグエコノミーの中で働く人々でした。この洞察を生かし、インテュイットは自営業者向けに「QuickBooks」の派生版を設計し、同社で最も急成長する製品となりました。
異常は、それが現実になった場合に何が起こり得るかを物語るとき、具体性を帯びます。説得力のある物語は、集合的な注意を引き付けることで、潜在的な機会や迫り来る脅威の情報を組織全体に広めます。物語では、次の問いに答える必要があります。なぜそれは既存の前提から外れているのでしょうか。どのような結果につながる可能性があるでしょうか。物語の現実性を裏付ける、あるいは否定する新たな情報は何でしょうか。
3. 組織を巻き込む
組織を大きな変化に備えさせるには、主要な実行担当者が変化の必要性を理解し、実現に向けた責任を受け入れることが大切です。ロールプレイやシミュレーションに没入することで、その理解と受容を促せます。ニュージーランドの大規模な医療システムでは、政府資金の減少、高齢化するサービス対象人口、縮小する労働力をリーダーが予見した際、この方法を採用しました。医療の提供方法を根本から見直す必要があったのです。
このプロセスは、意図的に従来とは異なる形で進められました。リーダーシップチームがトップダウンでビジョンを決めるのではなく、日々現場で働く人々から始めました。地域の医療の未来に向けて必要な備えについて、協働して全体像を描きました。こうして生まれたのが「Showcase」と呼ばれる没入型の体験です。スタッフにビジョンを実感してもらうため、双方向型の展示を集めました。最後に投げかけられた中心的な問いは、シンプルでした。「これはあなたにとって何を意味しますか」。圧倒的に多かった答えは、「私がこの変化を実現しなければならない」でした。
Showcaseは、10年にわたる変革の成功の礎となり、地域を壊滅させた大地震による混乱に医療システムが対応する備えにもなりました。医療システムは非常にうまく対応しました。人々がなぜこれほどうまく対処できたのかとCEOに尋ねると、リーダーたちはすでに何年も前から組織の備えを進めていた、という答えが返ってきました。
4. リーダーは未来から学ぶ
起こり得る脅威への備えは、シナリオを使ってシミュレーションできます。これは、予期せぬ事態を避けるために未来を予行演習する方法です。複数のもっともらしい未来を検討し、レジリエンスを築く必要性を明らかにする、参加型のプロセスです。シナリオを通じた学習には、根付いた前提や既成概念に疑問を投げかける、集中的な対話が必要です。そうした対話は、集合的な学びに不可欠な健全な緊張感を生み出します。
有用なシナリオ群は、主要な不確実性を軸に構成され、未来に何が起きるかについて多様な物語を提示します。2017年、シェル・オイルが電気自動車の影響を把握しようとした際、経営陣は2つの重要な不確実性に焦点を当てました。（1）世界のエネルギー需要、（2）化石燃料の需要を減らす代替エネルギー源がどの程度普及するかです。これにより、4つのシナリオが考えられました。その一つは「すばらしい新世界」と楽観的に名付けられていましたが、エネルギー需要の低迷と技術による急速な代替を組み合わせたものでした。この最悪のシナリオは、原油需要が2020年代半ばごろにピークを迎える世界を描いていました。2017年の時点でシェルの経営陣には、どのシナリオが最もよく未来を描写するか、また各シナリオがどれほどの速さで展開するかは、まったく分かりませんでした。
シナリオは、思考に揺さぶりをかけ、その幅を広げ、可能な備えを示唆する早期警戒シグナルにリーダーが注意を向けるよう促すとき、最も効果を発揮します。こうした備えの指針となる戦略レーダーを用意し、重要な不確実性に関する先行指標をリアルタイムで監視する必要があります。これは過去を振り返る業績指標のダッシュボードではなく、展開する不確実性を先読みして追跡するものです。
「備えよ」は有用なモットーですが、行動喚起としては不十分です。振り返ると、ロジャーが発したパンデミック警告は、2015年にニュージーランド経済の有力なリーダーたちの注意を引けませんでした。分厚い報告書には、不作為の結果を示す引き込まれる動画、画像を豊富に使ったエグゼクティブサマリー、メッセージを強調するプレスリリースを添えるべきでした。主要な影響力を持つ人々を集め、将来のショックからサプライチェーンが回復できるかどうか、ストレステストを行うよう促す会議を開くべきでした。不確実性や異常の兆候を捉える早期警戒システムも導入できたはずです。実現できなかった目標は、急激な変化を乗り越えられる強固なサプライチェーンを備えた、より強靭な組織をつくることでした。ロジャーの経験から得られた教訓とともに、私たちの4つの行動ステップを活用し、自らの組織で見落としを防ぎ、備えのパラドックスを乗り越えることを願っています。
