イノベーションを起こし、問題解決の落とし穴を避けるには：フィリップスのイノベーション責任者シェズ・パルトヴィ

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• Meet The Leaderは、世界経済フォーラムのポッドキャストです。世界を変える第一線の人々を取り上げ、効果的なリーダーが欠かせない習慣や資質を紹介します。

• シェズ・パルトヴィは、医師からテクノロジー業界の幹部に転身しました。患者を支えたキャリア初期の経験から、難題に対する革新的な解決策を模索するうえで重要な教訓を得ました。

• イノベーション責任者のパルトヴィが、適切な根拠を検討し、正しい優先順位を定め、イノベーションを真に前進させるための問いを解説します。

「問題を持ってくるな。解決策を持ってこい」。職場でよく聞くこの言葉は、本物のイノベーションを妨げているかもしれません。

シェズ・パルトヴィはこのことをよく理解しています。現在、同氏はヘルステクノロジー企業ロイヤル・フィリップスの最高イノベーション・戦略責任者です。しかし10年間、臨床医として働いていました。その初期の経験から、解決策よりも問題に多くの力を注ぐ大切さを学びました。このアプローチは、目新しく魅力的に見えても進歩につながらず、根深い問題にも対処しない新機能や華やかな仕掛けに惑わされるのを防ぎます。「解決のために作るツールよりも、問題そのものに焦点を当てることが重要です。」

医療に携わった経験から、本当に重要なことに焦点を当てる方法を学んだとパルトヴィは言います。例えば、ある病院の「腫瘍ボード」の会議で、外科医がその場にいた医師たちの議論を断ち切るように、こう尋ねたことを覚えています。「患者が今ここでベッドに横たわっていたら、私たちはどうするでしょうか。患者の家族がここに座っていたら、どうするでしょうか。」

この問いの影響に、パルトヴィは衝撃を受けました。すぐに、目の前の患者に直接関係しないことから焦点が移ったのです。「その患者の物語を個別具体的に考えたことで、どの治療方針を選ぶべきかがより明確になりました。そしてあの日、患者に焦点を当てることが人々を一つにする力になると学びました。」

患者のニーズを最初に考え、その「現実」に立ち返ることで、優先順位を常に正しく保てました。この現実はあらゆるイノベーションに当てはまります。問題解決に取り組む人は、ユーザーの体験と利用の道のり全体を深く理解しなければなりません。実際、パルトヴィは研究開発チームにいつもこう尋ねるよう勧めています。「想定するエンドユーザーと実際に話し、そばに座ったのはいつが最後ですか。」

「顧客の声に代わるものはありません」と同氏は言います。

真のイノベーションを目指すリーダーは、進路を見失わず、進歩を遅らせる落とし穴を避けるために、さまざまな問いを自分に投げかけられます。例えば、次のような問いです。

1. 根拠は何か。
パルトヴィによると、イノベーションを推進する「E」は3つあります。根拠（Evidence）、専門知識（Expertise）、権威（Eminence）です。結論を導く際には、個人の経歴（専門知識）や役職（権威）が根拠を上回ってはなりません。

パルトヴィはポッドキャストで、医学部を卒業した翌日に犯した過ちについて語っています。医師であっても、まだ学ぶことはありました。この経験から、肩書きが問題解決を妨げることがあると気づかされます。

2. 何に驚いたか。
驚きは、新しいことを学んだ印です。発見の過程で考えが変わったり、進路を修正したりすることがなければ、既存の信念を確認しただけで、革新的な解決策を生み出していない可能性が高いでしょう。

「自分の考えに反する答えを引き出す問いを立てず、それを奨励もしなければ、何も学べません」とパルトヴィは言います。

3. ユーザーとその体験を本当に理解しているか。
最良の結論は、問題の直接的な影響を受ける人々を深く理解していることを示す具体的な情報、つまりユーザー体験と利用の道のりに基づいています。

「Meet the Leader」は5月、ダボスで開催された年次総会でパルトヴィに話を聞きました。同氏はイノベーションへのアプローチをさらに説明し、イノベーションを真に前進させるためにリーダーが自らに問うべきことを詳しく語りました。以下に transcript を掲載します。

インタビュー

Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：革新的な解決策がすべて現実の問題を解決するものとなるようにするうえで、初期に学んだ大切な教訓は何ですか。

シェズ・パルトヴィ：医学生だった頃、病院でのローテーションが始まったばかりで、病院には「腫瘍ボード」と呼ばれる会議がありました。腫瘍ボードとは、答えが明白でない特に難しい症例について、医師全員が集まって話し合う場です。

医学生だった私は壁際に座っていました。外科医、腫瘍医をはじめ、医師たちがこの女性患者について話し合っています。腫瘍ボードに出たことがある方ならご存じでしょうが、腫瘍医は「放射線治療をすべきだ」とか、化学療法をすべきだと提案します。外科医は切除すべきだと言います。症例は未知で、決定的な答えがあるわけではないので、それぞれが根拠を示します。

議論は何度も行き来し、私は病院の外科部長がある時、こう言ったのを覚えています。「では、患者が今ここでベッドに横たわっていたら、私たちはどうするでしょうか。患者の家族がここに座っていたら、どうするでしょうか。」医学生だった私は、この問いの影響に衝撃を受けました。皆が「自分の専門分野ではこうすべきだ。根拠はこれだ」という話から、「でも、この患者には娘さんがいて、これから結婚するのです」という話に切り替わったのです。

すると、さまざまなことが見えてきました。その患者の物語を個別具体的に考えたことで、どの治療方針を選ぶべきかがより明確になりました。そしてあの日、患者に焦点を当てることが人々を一つにする力になると学びました。臨床の現場で学んだことです。テクノロジーの分野に移ったときも、その教訓を持ち込み、外部の対象に焦点を当てるために活用しました。テクノロジーの世界では、ハードウェア担当はハードウェアを解決しようとし、ソフトウェア担当はソフトウェアを解決しようとします。デザイナーは「これが最善の方法です」と言います。しかし、患者に焦点を当て、その人のニーズから逆算し、作るものを何であれ個々に合わせることは、人々を一つにする大きな力になります。

私が変化に取り組んできた分野はそこです。医療システムの最高デジタル責任者だった時も、アマゾンやAWSにいた時も、そして現在フィリップスにいる時も、常に患者の体験の道のりを起点に、そこから逆算しています。

実際にこれを行ったテクノロジーの具体例をお話しできますが、私が注力してきた変化、そして時間をかけて取り組んでいるのはまさにこのことです。

Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：影響の大きさに人々が驚くような技術について話しましょう。思い浮かぶものはありますか。

シェズ・パルトヴィ：そうですね。医療システムにいた頃、私たちは現実の問題に直面していました。米国で4番目に大きな医療システムで働き、最高デジタル責任者を務めていました。解決しようとしていた問題は些細に聞こえるかもしれませんが、少し付き合ってください。一緒に考えてみましょう。

患者のオンライン予約の話です。もちろん今では、パンデミック後にワクチン接種が広がり、予約は当たり前になりました。しかし数年前は、患者がオンラインで予約することは必ずしも一般的ではありませんでした。少なくとも、広く普及してはいませんでした。そういうものは存在していましたが、私たちが検討した時には簡単そうに見えました。

患者ポータルというものがあり、皆が「いいですね。患者ポータルを導入して、患者がオンラインで診察を予約できるようにしましょう」と言いました。

そこで問題になったのは、患者ポータルは実際に病院を受診し、アカウントを持っている人にしか使えないことです。まだ診療所や病院に来たことのない患者はどうなるのでしょうか。

そうした患者にはアカウントがありません。米国にお住まいかどうか分かりませんが、OpenTableというアプリにたとえると、行ったことのあるレストランしか予約できないようなものです。それではあまり役に立ちません。そこで、まだ医療機関を利用したことのない患者がオンライン予約できるようにするにはどうすればよいか、という問題が解決に値しました。そうしなければ、まだ受診していない多くの患者を排除することになるからです。私たちはこの問題に焦点を当てました。私の考え方では、解決策ではなく問題に投資したのです。解決策はポータルでした。しかし問題は、すべての患者がどうすればオンラインで予約できるかということでした。

問題を深く掘り下げることで、ポータルだけでは対応できないと分かる技術上の判断がいくつも生まれました。対象範囲を広げていくと、ビデオ診療も課題でした。オンライン予約をそこにも適用したかったのです。出産準備教室やラマーズ教室もありました。

患者の視点から見ると、さまざまなデジタルサービスがあり、オンライン予約を望んでいます。「ポータルがあるから導入しよう」という技術起点の答えから、「患者の実際の体験の道のりはどのようなもので、何を必要としているのか」と考えることに切り替えた結果、連鎖的な影響が生じました。数十の州にまたがる40の病院を擁するこの医療システムでは、施設にまだ来たことのない人がデジタルサービスを利用できるようにするという一つの構想に、文字どおり数十のプラットフォームと全員が足並みをそろえる必要がありました。

この連鎖的な影響を振り返ると、その医療システムはパンデミックの際に非常にうまく対応できました。私が組織を離れる前に、誰もが予約を取り、実際に予約を確定できるインフラをすでに構築していたからです。出産準備教室の予約でも、術前の予約や診察、術前検査（入院前検査）でも対応できました。

これは問題の領域を深く掘り下げた例です。取り組みを始めた時、皆は「アプリをいくつか用意するだけで簡単だ。ユーザー名やパスワードが別々でも構わない。アプリストアでたくさんのアプリを確認すればいい」と言っていました。

この話し合いをしていた時、医学生だった頃の例を引き合いに出しました。自分の母親、息子、兄弟、姉妹だったら、どんな体験を望むでしょうか、と。これが人々を一つにする力になりました。

患者を共通の使命とビジョンのもとに人々を結びつける存在として活用することは、テクノロジーの問題を解決するために私が実践してきたことです。臨床医は患者ケアの問題を常に解決しています。その経験をテクノロジーの分野に移しているのです。

私たちは皆、患者を知っているか、患者になったことがあるか、近いうちに患者を知ることになります。特定のビジョンを軸に人々を結びつけるには、非常に有効な方法です。臨床の経験があり、この例を使ってきたので、自然に実践しています。アマゾンやAWSにいた時も、フィリップスにいる今も、患者や臨床医の体験から逆算してきました。両者を同じ意味で使うこともありますが、同じペルソナではありません。ただ、医師や看護師にも、患者と同じようにその体験を徹底して考えるべきです。これが、患者がまだ施設を利用したことがなくても、どこにいてもデジタルサービスを使えるようにするという一つのビジョンに、40の病院が協力する必要のあった技術開発を推進した例です。

Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：フィリップスに入社したばかりですが、どのような問題に投資しますか。

シェズ・パルトヴィ：フィリップスに着任した時、私が取り入れた考えの一つは、患者中心主義でした。着任時には「イノベーション2025」と呼ばれるイノベーション変革プログラムがありました。

私は言葉が大切だと強く信じています。フィリップスのリーダーシップが掲げる方針の一つに「顧客第一」がありますが、実際には消費者第一、患者第一という意味です。いろいろな意味を含む言葉です。そこで最初にしたことの一つは、「言葉は大切です。『イノベーション2025』では、後で実現すればよいように聞こえます。この言葉を『顧客第一のイノベーション』に変える必要があります」と伝えることでした。

そこで最初にしたのは、適切な言葉を使おうと提案することでした。「イノベーションを起こすなら、顧客、消費者、そしてその患者のために起こさなければなりません」。すぐにこの切り替えを行いました。

この考えをさらに進めると、例えば当社の外来診療チームには、次のような技術があります。BioTelです。BioTelは、自宅で心拍リズムをモニタリングして、不整脈があるかどうかを診断したり、危険な不整脈が起きていることを知らせるきっかけを得るためにリアルタイムで監視したりする仕組みです。ここでも同じ話になります。患者に、実際に装着して設定しなければならない機器を渡すのです。

その体験を徹底して考える必要があります。アマゾンは、体験が事業成長のフライホイールの要だと話しています。事業を成長させるフライホイールを作るには、体験を徹底して考えます。医学生、インターン、研修医、フェローとして過ごした私自身の経験に、患者の体験の道のりが臨床医をどう結びつけるかを重ね合わせ、今フィリップスでそれらを生かしています。

アマゾンで学んだ事業拡大の経験と、医師として患者を本当に大切にしたいという思いをフィリップスに持ち込みました。私たちは、BioTelの技術でも、患者に提供するセンサーでも、患者が無理なく受け入れられるよう、使いやすさと美しさを徹底して追求しなければなりません。そのため、約500人のデザイナーが患者の体験の道のりだけに注力し、技術を意識させず、シームレスで使いやすいものにする方法を考えています。また、消費者と個人向けヘルスケアの体験の道のりだけを担当するチームもあります。

私がフィリップスに伝えているのは、こういうことです。第一に、言葉は大切です。「顧客第一のイノベーション」へと思考を切り替えること。顧客のためにイノベーションを起こさなければなりません。顧客に代わって起こすのではなく、顧客の立場に立って起こすのです。第二に、患者の体験を徹底して考えること。臨床医の体験も徹底して考えること。それがフライホイールを生み出す方法だからです。

Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：医療の経験は、テクノロジー分野への転身にどう役立ちましたか。

シェズ・パルトヴィ：イノベーションのプロセスは興味深いものです。フィリップスには「共創」と呼ばれるプロセスがあります。おっしゃったように、顧客のために真のイノベーションを起こすには、学際的なチームが必要です。

私たちは顧客と協力し、実際に現場に出向いてこの共創プロセスを行います。臨床医と患者、それぞれの体験の道のりを深く理解し、そこから逆算して最善の方法を見つけることができます。このプロセスには、業務フローの専門家である医療変革サービスのメンバー、ソフトウェアやハードウェアを実際に設計するデザイナー、社内の主要リーダー、研究開発チームが参加します。全員で現場に赴き、共創のプロセスに取り組むのです。これがフィリップスのやり方です。先ほど話した、体験に焦点を当て、目指す結果から逆算する考え方に直結しています。それが共創プロセスです。

これはよく知られていますが、アマゾンのプロセスも有名です。アマゾンはこれを「ワーキング・バックワーズ」と呼びます。顧客、つまりアマゾン・ケアの場合は必ずしも患者ではなく顧客を起点にします。アマゾン・ケアには患者が関与しないためです。問題から逆算するのです。こうしたプロセスには、よくある課題があります。私が見てきたものを3つの「E」に分類しています。どれも「E」で始まる言葉です。

私は、いわゆるエビデンスに基づくイノベーションを強く信じています。これはエビデンスに基づく医療から取り入れた考えです。私は臨床とテクノロジーの世界を常に結びつけて考えています。エビデンスに基づくイノベーションとは、私にとって、シグナルに耳を傾けることです。どこに痛点があるのでしょうか。

患者や臨床医からのシグナルにしっかり焦点を当て、市場の動向を見ます。まず現実を起点とし、そこから逆算するのです。これがエビデンスに基づくイノベーションです。現実について話すのは、「真実は人を自由にする。ただし、その前に腹を立てさせる」と冗談めかして言うからです。

つまり、現実、すなわちエビデンスを起点にしなければなりません。あらゆるイノベーションのプロセスには、もう二つの「E」の落とし穴があります。一つは専門家に基づくイノベーションです。主要なオピニオンリーダーを会議室に集め、実際の現実がそこになく、代理指標で済ませてしまいます。

例えばフィリップスには、元心臓専門医のスタッフがいます。「心臓専門医に聞いてみよう。何をすべきか分かっているはずだ」となります。これは陥りやすい落とし穴で、私は積極的に避け、フィリップスが顧客第一のイノベーションを続けられるよう取り組んでいます。

専門家に基づくイノベーションは居心地がよく、「先生は医師ですよね。どう思いますか」と聞けばよいのです。しかし、専門家頼みの落とし穴にはまらないよう自制しなければなりません。それでも最後の「E」、権威に基づくイノベーションほど悪くはありません。つまり、権威ある人物が「私は最高イノベーション・戦略責任者だ。私の話を聞きなさい」と言うことです。

もちろん、「権威ある」人が実際には根拠に基づいて話し、それを伝えている場合もありますが、ここでは脇に置きましょう。それは権威に包まれた根拠にすぎません。時に陥るのは、会議室や組織の中で最も役職の高い人を探し、「何をすべきか、顧客は何を必要としているか、あなたが教えてください」と頼る落とし穴です。

そこで、自分たちの信念に反する問いを投げかけ、常に避けるようにしているのは、実際に根拠に立脚しているか、専門家を頼っているだけではないか、権威の落とし穴にはまっていないか、ということです。権威に頼ると、まさに間違ったものを導入してしまいます。

そして、臨床医、医師、看護師、患者にとって真に革新的なものへと導いてくれるのは、現実に根ざした視点です。フィリップスでは、顧客第一のイノベーションが役割の中核にあります。誰を支援するにせよ、その人の痛点という現実に基づいてイノベーションを起こせているかを確かめることです。対象は消費者、医療システム、医師、看護師、時には患者本人です。これが私が常に直面する課題です。向かい風の中で取り組んでいます。毎朝、「自分はこの落とし穴にはまっていないか。チームははまっていないか。代理指標だけを頼りにしていないか。現実を把握しているか」と自問しています。

Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：専門家に基づくイノベーションや、権威に基づくイノベーションの落とし穴を避けるには自制が必要だとおっしゃいました。正しい方向に進むために、自分に問いかけられることはありますか。

シェズ・パルトヴィ：フィリップスに来た時、研究開発チームをはじめとする各チームに最初に尋ねたことの一つは、「顧客と一緒に過ごしたのはいつが最後ですか」でした。

消費者、医師、看護師、患者のいずれであっても、エンドユーザーの声との間にフィルターを挟んではなりません。顧客の声に代わるものはありません。ですから、研究やイノベーションのチームを持つ方々に言いたいのは、チームのもとに行ってこう尋ねてほしいということです。「想定するエンドユーザーと実際に話し、そばに座ったのはいつが最後ですか。」フィリップスが共創を行う理由の一つは、顧客と同じ場で実際に取り組めることです。そうすれば疑問の余地はありません。

顧客の声には、定性的と定量的という二つの側面があります。定性的なシグナルを得たうえで、顧客のために起こすイノベーションに向けて、アジャイルな方法で形にしていくべきです。そして定量的なデータや分析で方向性を検証します。単なる勘や直感、「ジョーンズ医師と話したら、あの病院で、パン以来最高の発明だと言っていた」というだけではありません。なるほど、顧客の声ですね。しかし定量的な段階に進み、検証する必要があります。フィリップスのチームには、顧客の定性的な声を定量的にも検証するよう求めています。それに代わるものはありません。主要なオピニオンリーダーもいます。長年現場で経験を積み、優れた意見を持つ人や権威ある声もあります。しかし、顧客の声という現実に代わるものはありません。

Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：「解決策ではなく問題に投資する」というあなたの言葉を、もっと多くの人が考えるべきだと思いますか。

成果物をそれほど気にするのではなく、実際に進歩につながることをするということですね。その間には埋めるべき隔たりがあると思いますか。

シェズ・パルトヴィこの文の続きを言ってみてくださいと言われたら、おそらく言えますよね。「問題を持ってくるな、持ってくるのは——」

リーダーに聞く／リンダ・ラシーナ：解決策です。

シェズ・パルトヴィ：そうです。でも私はそういう人間ではありません。そこが課題です。私たちは「問題を持ってくるな、解決策を持ってこい」と人に言う世界に生きています。これはおそらく、マネジメントで最もよく引用される言葉でしょう。「解決策を考えろ。問題を持ってくるな」と。

イノベーションはその逆です。解決策に取りかかる前に、問題を持ってきてください。問題に投資しましょう。

つまり、プロセスとは問題を深く掘り下げることです。カイゼンであれ、5つのなぜであれ、何であれ、問題を完全に理解するまでは、決して解決策を考える段階に進まないことです。これは難しいことです。3人が会議室に入ると、最初にするのはホワイトボードの前に行って、解決策を考え始めることです。自分の思い込みを否定するには、規律、それも本物の規律が必要です。ですから、問題にしっかり取り組んでください。もう一つ、素晴らしい言葉があります。「1時間あるなら、55分を問題に費やす」。これを組織文化の規範にすべきです。

ですから、イノベーションチームがあるなら、実際に使うべき指標は、解決策ではなく問題にどれだけ焦点を当てているかだと思います。リスナーの皆さんに賭けてもいいですが、そうすれば、最初の5分で考えたものとは、必ず違う解決策にたどり着くでしょう。

リーダーに聞く／リンダ・ラシーナ：自分に問いかけるべきこととして、「何かに驚かされたことはあるか」というのもありますか？

シェズ・パルトヴィ：考えを大きく変えたことがないのなら、間違った道を進んでいるのかもしれません。反復があり、それが俊敏性につながります。これもイノベーションのもう一つの側面かもしれません。問題に焦点を当てるという考え方は、俊敏に反復し、試してみることに本当に集中するということです。

本当にイノベーションを起こそうとしているのですから、ある程度の不確実性があるべきです。つまり、イノベーションの基盤は、答えをすでに知っているなら、本当の意味でイノベーションを起こしているとは言えない、ということです。自分が受け入れられる範囲の不確実性の中で、俊敏に実験し、考えを変えていくのです。

おっしゃる通りです。イノベーションのプロセスを見て、最初の10分で答えが見つかり、ロードマップを作り、3つの時間軸を設定して進み始めたとしても、最終的に第3の時間軸にたどり着くかもしれませんが、そこはまさに間違った場所かもしれません。ですから、俊敏であること、反復すること、学び、自分の思い込みを否定することが大切です。自分の思い込みを否定することは、基盤となる要素です。

リーダーに聞く／リンダ・ラシーナ：医学生や医師になったばかりの頃から、どのように変わりましたか。リーダーとして考え方はどう変わりましたか。どんな能力を身につけ、何を手放しましたか？

シェズ・パルトヴィ：私にとって医学部時代の最も深い経験の一つは、ある看護師から学んだことでした。卒業したばかりで、名前の後ろに医師の肩書がついていました。自分が大物になったように感じていました。少なくとも、そう感じていたのです。ある患者に抗凝固療法が必要で、私はそのための検査を指示していました。検査が適切に行われなければ、投与量も適切に決められません。ご存じの方には、それが非常に重要だと分かるでしょう。

臨床現場に出て2日目、患者の指示書を書いていました。指示を書き、看護師に実施するよう伝えて病棟を離れました。その患者を担当していた看護師が指示を確認し、実は間違っていると気づきました。患者に適した検査ではなく、答えも得られません。それどころか、抗凝固療法が遅れるところでした。そこで彼女は、いくつかのことを伝えて医療部長に報告しました。一つ目は、「この『医師』は卒業したばかりです。抗凝固療法の適切な検査について、少し研修を受ける必要があります」。二つ目は、「正しい検査を指示しましょう」ということでした。

あの経験を忘れたことはありません。おっしゃったように、そこから何を学んだのか。それは、学びに終わりはないということです。どこかを出るときに、「医師になったのだから、もう達成した。私の指示に従ってくれ」と思うようではいけません。医師になって2日目に、彼女はとても明快に、そして素早く、学びは始まったばかりだと思い出させてくれました。医学部を終えたのではなく、生涯にわたる学びのプロセスを始めたのです。あの日、彼女は謙虚に学ぶ姿勢を私に教えてくれました。もちろん、さりげなくでしたが、正しい検査を選び、すべて適切に行いました。

これは、卒業してすぐに学び続けなければならないと教えてくれた、とても短い出来事でした。学び続けること、能力を築くことは、医学部を卒業して2日目から、私の基盤となっていることの一つです。それが大切だったのは、キャリアを進めるうちに、自分の情熱は別のところにあると気づいたからです。当時は血管造影を行っていました。数年後には、1日に約5人の患者を診ていました。脳血管造影を行っていたのです。仕事は大好きで、とてもやりがいがありました。しかし私が望んでいたのは、大規模なインパクトを生み出すことでした。10年間臨床に携わった後、何億人もの人々の暮らしに影響を与えたいなら、（今の仕事をどれほど愛し、大きな満足を得ていたとしても）別のことをしなければならないと気づきました。実際には10年後ではなく、それより早く気づきました。その学びと経験を踏まえ、私にとって学びは始まったばかりでした。同じ比喩を使うなら、情熱をたどって過去に戻るのか、それともスキルを生かして前に進むのか、考えなければなりませんでした。

私のスキルは医師としてのものでしたが、情熱は規模を拡大し、世界に変化をもたらすことにありました。だから、ほかのことも学び始めなければなりませんでした。コンピューターサイエンスを学び始め、夜に追加の講座を受けました。診療を続けながら、MBAスクールに通う代わりに、実務を通じてMBAに相当する経験を積んだのです。その10年間に、5社のスタートアップで働きました。1社は驚くほどの失敗に終わり、多くを学びました。ほかの会社でも学びました。プロダクトマネジメントを担当し、いわゆるCEOも務め、マーケティングも行いました。ケアを大規模に届ける、つまり大規模なインパクトを生むという目標にたどり着くには、常に学ぶ姿勢を持つしかありませんでした。それが今、私が行うすべての中心にあります。一日に何かを学べたなら、よい一日です。ここで、自分の思い込みを否定する話に戻ります。何もかも知っていると思っていたら、自分の思い込みを否定しようとはしません。文字通り、目標はそうすることです。チームのリーダーたちにも、いつもそうするよう働きかけています。自分の考えを覆す問いを投げかけなければ、また、そうした問いを奨励しなければ、何も学べません。

何も学ばなければ、イノベーションも、向かおうとしている先も、誤った方向に進むでしょう。謙虚に学ぶ姿勢を持ち、思い込みを否定したいと考え、問いを追求することは、私の考えでは、実際にイノベーションと戦略の前提条件です。ある意味で、この二つは双子のようなものです。

こうした背景が、私自身の仕事の進め方やチームの運営の仕方につながっています。

リーダーに聞く／リンダ・ラシーナ：おすすめの本はありますか？

シェズ・パルトヴィ：好きな本はたくさんありますが、変革を推進する立場として、人々に体験や中心性に焦点を当てることの大切さを理解してもらうという点で、この文脈に合うのは——『Made to Stick: Why Some Ideas [Survive] and Some Ideas Die（アイデアのちから）』。

ヒース兄弟が書いた本で、『Made to Stick』は、シンプルなコミュニケーションの力を扱っています。アイデアを人々の記憶に残したいからです。変革を推進することは、私の仕事の大きな部分を占めていると思います。物事を記憶に残すよう伝える方法を知ることは、極めて重要です。

よく知られた言葉に、「コミュニケーションの問題は、伝えたつもりになっていることだ」というものがあります。それを克服するために、私はこの本の手法をいつも使っています。『Made to Stick』には、ある種のアプローチを表す頭字語があります。その考え方を活用し、すべてのチームに読むことを勧めています。変革を推進するには、アイデアを人々の記憶に残さなければならないからです。これが私のお気に入りの本です。

リーダーに聞く／リンダ・ラシーナ：情熱を大きく広げようとしている今の若者たちにアドバイスをするとしたら、何を伝えますか？

シェズ・パルトヴィ：情熱を大きく広げたい若い人たちへのアドバイスは、ビジョンには頑固にこだわり、細部には柔軟でいることです。情熱を実現する道はたくさんあります。早い段階で、これが唯一の道だと思い込んで縛られないでください。北極星となる目標に忠実でありながら、方法には柔軟でいてください。反復し、違うことを試し、実験を重ねるのです。そうすれば情熱へと続く道を見つけ、広げていくことができます。

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