働き方の未来を巡るパラダイムシフトが加速する中、組織は在宅勤務によって人々の生産性が高まり、燃え尽き症候群に陥りにくくなることを実感しています。
アリソン・ツィマーマンは、CEOや主要企業と協力し、女性が働きやすい職場づくりを進める世界的な非営利団体Catalystで、欧州・中東・アフリカ地域の業務執行ディレクターを務めています。
ここで彼女は、持続可能で公平かつ人間的なリモートワークの選択肢が、組織が混乱を乗り越えるうえで不可欠である理由を説明します。
数年前、ロンドンでリーダーのグループと仕事をしていた際、リモートワークを許可することの利点や、それによってより幅広い従業員が恩恵を受けられる可能性について議論したところ、かなりの反発（そして笑い声も）がありました。この組織がリモートワークを提供できなかったのは業務の性質によるものではなく、単にその価値を低く見ていたからでした。
あるリーダーはこう言いました。「オフィスに大半の時間いる人の仕事を、在宅勤務をしている人と同じように評価することなどできるはずがない」。この発言には多くの人がうなずきました。明らかに、取り組むべき課題がまだ残されていました。
その後、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックが起きました。
私は過去14年間リモートで働いてきた者として、世界的な危機の中での在宅勤務が、多くの人にとって、非常の事態を生きることによるストレスや負担も相まって、もちろん困難であったことを理解しています。一夜にして多くの労働者が自宅にとどまるよう指示され、通常の働き方を再現しようと奮闘することになりました。
しかし、働き方の未来を巡るパラダイムシフトが加速し続ける中、持続可能で公平かつ人間的なリモートワークの選択肢は、現在および将来の混乱を組織が乗り越えるうえで不可欠です。「常時接続」の文化を防ぐためには、管理職が共感と包摂を優先するよう訓練されるべきです。
新たな調査は、Catalystによって、リモートワークの選択肢は企業と労働者双方に多くの利点をもたらすものの、それは包摂を促進するよう意図的に実施された場合に限られることが明らかになりました。
「リモートワークの選択肢は生産性を高め、燃え尽き症候群を抑えられる」と題された報告書では、リモートワークを利用できる従業員は、燃え尽き症候群の発生率が低いことがわかりました。これはCOVID-19関連の職場要因、一般的な職場要因、さらには私生活の要因によるものでした。このことは、リモートワークを利用できることが、COVID-19パンデミックの余波に対処するうえで重要な資源であったことを示唆しています。フレキシブルな勤務場所、分散型チーム、そして／または在宅勤務の選択肢といったリモートワークの選択肢を従業員が利用できる場合、職場での燃え尽き症候群は4分の1以上（26%）減少します。
全体として、リモートワークを利用できない従業員と比べ、リモートワークを利用できることは、従業員のウェルビーイング、生産性、イノベーション、そして包摂性を高めます。イノベーションは63%、仕事への没入度は75%、組織へのコミットメントは68%高まり、93%の従業員が自分が包摂されていると感じる傾向が高いと報告しています。
これらの知見は、パンデミック期間中に育児や介護の責任の多くを担った女性や母親にとって、特に重要です。Catalystの調査では、女性従業員の62%がCOVID-19によって昇進の見通しが悪化したと答えたことがわかりました（男性は57%）。リモートワークが可能な育児責任を持つ女性は、在宅勤務ができない育児責任を持つ女性と比べて、翌年に退職する可能性が32%低いことがわかりました。以前の研究では、フレキシブルな勤務形態を利用できない女性は、キャリアへの志向を29%引き下げていることがわかりました。
本報告書は共感の重要性も明らかにしています。管理職が共感を示し、従業員がリモートワークを利用できる場合、燃え尽き症候群はさらに43%減少します。従業員の生活状況に配慮し、関心を寄せ、理解を示す管理職は、すべての従業員、とりわけ子育て中の女性にとって不可欠な支えとなります。
Catalystは、次の4つのステップを推奨しています。すべての従業員が活躍できるリモートワーク環境を整えるためです。
従業員、管理職、チームに対する期待を明確にするリモートワークの方針を策定する。
管理職が共感力を身につけ、リモートチームを包摂的にマネジメントできるよう能力を向上させる。
追加の育児支援を必要とする従業員のためのプログラムに投資する。
定期的な面談やその他の機会を通じて、仕事や人生の経験を共有し、共感的な傾聴を当たり前のものにする。
組織は、自社に最適な方法を見つけるために、パルスサーベイを用いて従業員と定期的に関わるべきです。重要なのは、柔軟なアプローチを取り、従業員の声に耳を傾けることです。ポストコロナに適応する中で、組織がオフィス勤務を超えて前進し、在席時間ではなく生産性に基づいてチームメンバーを評価する、またとない機会が訪れています。
柔軟な働き方とリモートワークは、組織の人材プールを広げ、より良い仕事と生活の両立を実現し、従業員に力を与える職場環境をつくり、危機の時にも事業が効果的に機能し続けることを可能にします。
パンデミックは在宅勤務を一気に加速させ、リモートワークに関してこれまで広く信じられてきた多くの思い込みを、見事に覆しました。対面でなくても協働や革新は続けられること、オフィスにいなくても人々が仕事へのコミットメントを失うわけではないことを示しました。実際、リモートワークを利用できることは組織へのコミットメントを高めます。また、リモートワークを求めているのが女性だけではないことも明らかになりました。
もちろん、中には自宅から離れてオフィスに戻ることを喜ぶチームメンバーもいれば、リモートで働くことを好む人もいるでしょう。包摂的な雇用主は、これを強制ではなく選択肢として認めます。今日のつながりのあるグローバル社会では、労働者をオフィスに縛りつける必要はなく、仕事をどのように、どこで行うかを決める選択肢を与えることこそが求められています。人々が仕事と生活の効果的な両立を最もよく支える方法で働けるとき、生産性は高まり、離職率は下がることがわかっています。
