研究によると、私たちを取り巻く世界が不確実で、この先に何が待っているのか分からないとき、リーダーシップは最も大きな違いを生み出します。
新型コロナウイルスは政府と最前線で働く人々による迅速な行動と協力的な取り組みを必要としており、誰もがそれぞれの役割を果たす必要があると、リーダーシップの専門家マイケル・ユーセムは述べています。
以下は、COVID-19パンデミックの期間中のリーダーシップのためのヒントです。
これは私たち全員にとって、なんとも異例で恐ろしい瞬間です。米国と海外におけるCOVID-19の容赦ない拡大（インドとロシアはロックダウンしました）により、何億人もの日常は見分けがつかないほど変わってしまいました。私たちは、生涯で最も恐ろしく広範囲に及ぶ災害の一つの犠牲者となっています。
ハリケーン、山火事、そして今回の新型コロナウイルスが私たちの生活様式をひっくり返すとき、それは誰もが、文字通りすべての個人に、その穴を埋めるために立ち上がるよう求めています。救急隊員や介護者だけでなく、州知事や国家の指導者だけでもなく、私たち全員にです。
もちろん私たちは今でも、トップからのリーダーシップを切実に求めています。戦時の大統領には、どうか人工呼吸器の増産と封じ込め措置の調整を進めていただきたいものです。しかし同時に、組織の末端からのリーダーシップも求めています。自分の役割がどれほど控えめであろうと、違いを生み出せるときに違いを生み出すため、今こそ前に進み出る個人の責任があるのではないでしょうか。
もちろんです。その理由はこうです。私たちを取り巻く世界が不確実で、この先に何が待っているのか分からないとき、リーダーシップが最も大きな違いを生むことは、豊富な研究から分かっています。また、その影響が最も大きくなるのは、トップからだけでなく、中間層や最前線からもリーダーシップが発揮されるときであることも分かっています。公務員や最高経営責任者からだけでなく、レストランの運営、病院のサービス、学校の指導に携わる人々、そしてほぼあらゆる分野の人々からもです。
考える、伝える、決断する
自らのリーダーシップを発揮するには、まず最も重要なことを見直すことから始めましょう。私が教え、研究してきた経験から挙げる最優先事項は、戦略的に考えること、説得力をもって伝えること、そして果断に行動することです。
その好例として、戦略的に考える：2008年にリーマンが破綻した後、経済がほぼ全面的な崩壊に直面したとき、ヴァンガード・グループの最高経営責任者は給与を大幅に削減しましたが、誰も解雇しませんでした。同氏は、株式市場がいずれ回復したとき（実際に回復したのはもちろんですが）、戻ってくる顧客に対応するためにすべての社員が必要になると考えたのです。ヴァンガードは現在、地球上で最大級の投資会社の一つとなっており、運用資産残高は6.2兆ドルに達しています。（金融危機前の2005年には、その額は1兆ドル未満でした。）
説得力をもって伝える：私たちは2009年に14社の企業のCEOに面談し、金融危機を乗り切るために何をしているのかを尋ねたところ、全員が口をそろえて「他者とつながること」と答えました。「迷ったときは」と航空宇宙企業ノースロップ・グラマンのCEOは報告しました。「伝えること」。保険会社トラベラーズの最高幹部は、次のように説明しました。「困難な時期において、透明性は本当に重要です！」
新型コロナウイルスの危機の最中、ニューヨーク州知事アンドリュー・クオモ氏がほぼ毎日行っている記者会見を考えてみてください。事実、共感、謙虚さを巧みに組み合わせた彼のメッセージは、印象に残るものです。それとは対照的に、ホワイトハウスの記者会見は、事実ではないこと（ウイルスに対するマラリアの特効薬を推奨する）、共感のなさ（知事は「コロナウイルスの患者を治療するための重要な機材を、自力で入手すべきだ」）、謙虚さのなさ（「これらの医師は皆、『どうしてそんなにこのことを知っているのか？』と言う」）によって特徴づけられていました。
迷ったときは、伝えましょう。
果断に行動する：テネシー州ジョンソンシティにあるピザ店3店舗のオーナーは、3月中旬に店を閉めました。店が空いていたからではなく、混雑しすぎていたからです。客は互いに距離を取っていなかったため、客自身のためを思い、オーナーは客を追い出しました。また、従業員に対しても同じことをしました。「自分の店内が落ち着かないのなら、どうして従業員に出勤を求められるでしょうか？」
その1日も経たないうちに、近くのレストランも同じ理由で店を閉めました。最初に行動した人物に特別な感謝を込めて、です。「決して容易ではありませんが」と、2番目のオーナーは述べました。「それは正しいことを超えた行いです。」彼は、最初のオーナーを一種の触媒や影響力の増幅役として評価し、そのおかげで自身の決断もずっと容易になったと語りました。その様子は、ニューヨーク・タイムズが報じた通りです。
次に問われるのは、どこで行動するかです。研究によれば、身近であるほど良く、それこそが私たちが最も直接的に、最も的確な情報を基に、最も大きな影響を与えられる場所だからです。集中治療室の看護師は病棟で患者の安全を高めることができ、食料品店の従業員は棚に安全な農産物を確実に並べることができ、自動車会社は工場で命を救う人工呼吸器を組み立てることができます。
どこで行動するかが問われています。研究によれば、身近であるほど良く、それこそが私たちが最も直接的に、最も的確な情報を基に、最も大きな影響を与えられる場所だからです。
もう一つの帰結として、ジョンソンシティの例のように、周囲の人々が最初は行動していなくても、行動することが求められます。近所の人や同僚は、今まさに病気の子どもや孤立した親族の世話をしているかもしれません。したがって、私たちの立場や責任がどのようなものであっても、早く前に出ることには追加的な意味があります。あらゆるレベルにおける初期の模範が、そのレベルのその後の行動者を鼓舞できるからです。
1972年のアンデス山脈での航空機墜落事故の生存者（書籍と映画『アライブ』で取り上げられた）を含む何百人もの志願者が、アライブ）、2010年にチリ北部の砂漠へ駆けつけ、地下半マイルに閉じ込められた33人の鉱夫の救出を支援しました。そして、その鉱夫の一部は2018年に、サッカーチームの救出を支援するためにタイ北部へ赴き、人里離れた水没した洞窟で活動しました。
個人のチェックリスト
以下は、私たち全員がその必要性を感じているこのとき、人生における立場や役割にかかわらず、自らリーダーシップを発揮するための個人用チェックリストです。
今すぐ行動すれば、自分の近所や職場で新型コロナウイルスの拡散を防ぐ助けになれます。確認。
私の考えでは、以下は最も効果が高いと思われる行動の簡単なリストです。確認。
私のリストにあるどの行動も、周囲の人々の健康や安全を悪化させないよう確認しましょう。確認。
今日、それらの行動のうち少なくとも一つを実行します。二重に確認。
私たちの多くは、大きな物事を完全に、あるいは正式に担っているわけではありません。しかし、もし違いを生み出せるのであれば、今が前に出て、それを身近な場所で行うべき時です。好況時には、物事を進めるために上司や他の人々に頼ることができますが、それではもはや十分ではありません。
これは私たち自身のリーダーシップの瞬間でもあります。私たちは皆、責任を担っているのです
