COVID-19以前は、オフィスで9時から5時まで働くことが標準的で、柔軟性は限られていました。
現在、多くのマネージャーは、多くの従業員が時間や場所を問わず生産的に働けることを認識しています。
オフィス勤務とリモートワークを組み合わせたハイブリッドモデルは、従業員と管理職の双方にとって、一見すると人気の高い選択肢となっています。
ロンドン・ビジネス・スクール教授のリンダ・グラットンは、ハイブリッドワークによって仕事生活がより目的志向で、生産的かつ柔軟になりうると考えています。
富士通のグローバルHR責任者である平松博樹氏は、ハイブリッドワークが定着したと実感した瞬間を明確に示すことができます。2020年2月下旬に実施された社内調査では、日本国内の従業員8万人のうち74%超が、オフィスを最適な勤務場所と考えていることがわかりました。長時間労働を前提としたオフィス文化が、非常に一般的でした。
それから1か月も経たないうちにパンデミックが発生し、ほとんどの従業員が在宅勤務を余儀なくされました。その利点を認識するまでに、そう時間はかかりませんでした。その後実施されたフォローアップ調査では、オフィスを最適な勤務場所と考える人はわずか15%、自宅が最適と答えた人は30%、残りの55%は自宅とオフィスの組み合わせを支持しました。これは大きな変化でした。平松氏は私にこう語りました。「もう元には戻らないでしょう」。
パンデミック以降、私は経営幹部の方々と、Covid-19が勤務形態に与えている影響について幅広く話し合ってきました。平松氏と同様に、多くの方々がこれを、ハイブリッドモデルを用いて仕事を再構築する、一生に一度の機会と捉えています。それは、仕事生活をより目的志向で、生産的かつ柔軟なものにするモデルです。
人間的な配慮
リーダーがこの移行を成功させたいのであれば、これまで慣れていないことに取り組む必要があります。組織側の都合だけでなく、個々人の人間的な事情を考慮してハイブリッドな働き方を設計することです。ハイブリッドワークを適切に設計するためには、場所と時間という2つの軸に沿って検討する必要があります。
現在、最も注目を集めているのは場所という軸です。何百万人もの労働者が、場所に制約された状態（オフィスで働く）から、場所に制約されない状態（どこでも働く）へと、急激に移行しました。あまり注目されていないのは、多くの人が時間の軸でも移行していることです。時間に制約された状態（他者と同期して働く）から、時間に制約されない状態（好きなときに非同期で働く）への移行です。
Covid-19以前は、オフィスで9時から5時まで働くことが標準的で、柔軟性は限られていました。現在、マネージャーは、多くの従業員が時間や場所を問わず生産的に働けることを認識しつつあります。これがハイブリッドモデルです。これを実現するには、マネージャーが次の4つの異なる観点からこの課題を検討する必要があります。
1. 職務と業務には何が含まれるか？
職務や業務を考える際は、まず各職務について生産性の重要な要因（エネルギー、集中力、調整、協力）を理解することから始めましょう。次に、時間と場所の軸に沿った勤務形態の変化によって、それらの要因がどのように影響を受けるかを考えます。この戦略が機能する様子は、4つの異なる職務に当てはめることで確認できます。
戦略プランナー： この役割における生産性の重要な要因は集中力です。集中を最も促す軸は時間であり、具体的には非同期の時間です。プランナーが他者のスケジュールに縛られなければ、場所の重要性は下がります。自宅でもオフィスでも働くことができます。
チームマネージャー： ここでの生産性の重要な要因は調整です。マネージャーはチームにフィードバックを伝える必要があります。これを促しやすい軸もやはり時間ですが、その時間は同期的である必要があります。それが手配できれば、場所の重要性は再び下がります。マネージャーと従業員は、オフィスや自宅から、Zoomなどのプラットフォームを使って調整業務を一緒に行うことができます。
プロダクト・イノベーター： ここでの重要な要因は協力です。しかし、重要な軸は場所です。イノベーションは、同僚や顧客との対面での接触によって促進されます。この種の協力は、オフィスやクリエイティブ・ハブといった共有の場所で最も効果的に育まれます。
マーケティング・マネージャー： この役割の生産性には、持続的なエネルギーが必要です。時間と場所の両方が役割を果たすことがあります。多くの人は、通勤の負担から解放され、運動の時間を取ったり、より健康的な食事をとったりできるため、在宅勤務で活力を感じています。しかし、協力を妨げるような形で孤立感を生むこともあります。同期的なスケジュールで働くと調整は改善しますが、集中力を妨げる絶え間ないコミュニケーションを招くこともあります。
こうした潜在的な欠点に対処するため、富士通の平松氏とそのチームは、「ボーダーレス・オフィス」と呼ぶ空間のエコシステムを構築することに取り組んでいます。これらの空間にはいくつかの形態があります。協力を最大化するハブ、調整を促進するサテライト、そして集中を可能にするシェアオフィスです。
2. 従業員はどのような選択をするか？
最高のパフォーマンスを発揮する能力は、個人の好みによって大きく異なります。そのため、ハイブリッドワークを設計する際は、従業員の好みを考慮しましょう。同じ会社で同じ職務を担う2人の戦略プランナーを想像してください。パフォーマンスの重要な要因は集中力です。そのうちの1人、ホルヘは40歳です。会社から一定の距離に住んでおり、設備の整った自宅のホームオフィスがあり、子どもたちは日中学校に通っています。そのため、自宅で仕事ができるときに最も集中できると感じています。チームと打ち合わせるため、オフィスへの通勤は週に1～2回に留めたいと考えています。
リリアンの状況はまったく異なります。彼女は28歳で、町の中心部に住み、狭いアパートを他の3人と共有しています。そのため、邪魔が入らずに長時間自宅で仕事をすることができません。集中するために、彼女は住まいの近くにあるオフィスで働くことを好みます。
「不公平感は生産性を損ない、燃え尽き症候群を増加させ、協力と定着率を低下させかねません」
ホルヘとリリアンには、会社での在籍期間という別の違いもあります。ホルヘは同社に8年間在籍しており、強固な人脈を築いているため、彼のキャリア開発においてオフィスでの時間はそれほど重要ではありません。新しい役職に就いたリリアンは、メンタリングやコーチングを受けることを強く望んでいますが、これらの活動にはオフィスでの他者との時間が必要です。
現在、企業はマネージャーに対し、個々の好みをより深く理解するための簡単な診断調査ツールを提供しています。例えば、従業員がどこで最も活力を感じるか、ホームオフィスが適切に機能しているか、そして協力、調整、集中に関するニーズが何かを把握するためです。
3. 仕事はどのように進められるか？
ハイブリッドワークを成功させるには、プロジェクトやワークフローを見直す必要があります。例えば、ホルヘとリリアンを管理する役員は、彼らの好みを考慮するだけでなく、チーム内の他のメンバーの仕事とも調整しなければなりません。
私が観察したところ、経営幹部はこの課題に2つの方法で取り組んでいます。1つは、従業員が柔軟な勤務形態に移行する中で、業務を調整するためにテクノロジーの活用を強化することです。富士通は、時間と場所の軸に沿った勤務形態を試行する中で、チームが行っている業務の種類を可視化するために、さまざまなデジタルツールを活用しています。これにより同社は、個人とチームの業務量をより適切に評価し、リモートワークの状況を分析し、業務の見通しを確認できるようになりました。
他の企業は、この機会を活用してワークフローを再構築しています。しかも、最初から正しく行えるよう懸命に取り組む必要があります。私たちの「仕事の未来コンソーシアム」に参加する小売銀行の1社のリーダーたちは、3つの重要な問いを立てることで、ワークフローを分析し、再構築しました。チームの業務に重複はないか？ 一部の業務を自動化したり、チーム外に再配分したりできないか？ 職場に新たな目的を再定義できないか？
4. 包摂性と公平性を考慮していますか？
研究により、不公平感は生産性を損ない、燃え尽き症候群を増加させ、協力と定着率を低下させることが示されています。過去には、企業が柔軟なアプローチを試み始めた際、マネージャーが場当たり的にプロセスを主導することが一般的でした。チームごとに柔軟性の度合いが異なったため、不公平だという非難が生じました。また、多くの従業員は時間や場所に依存する職務に就いており、ハイブリッドな働き方が不可能であるか、最適とはほど遠い状態でした。従業員は不当な扱いを受けたと感じることがしばしばありました。
スウェーデンの多国籍企業エリクソンのセリナ・ミルスタム副社長は、包摂性について称賛に値する取り組みを行ってきました。新しい勤務形態はすべて企業文化に根ざしている必要があり、その重要な側面には「発言しやすい環境」「共感」「協力と協働」があります。これを促進するため、ミルスタム氏のチームは、72時間にわたってオンラインで実施される「ジャム」に従業員を参加させました。
そのようなジャムの1つでは、パンデミック中のハイブリッドな働き方が企業文化にどのような影響を与えるかについて、従業員が話し合う場が設けられました。132か国から17,000人以上がこの議論に参加し、28,000件のコメントが寄せられました。この取り組みにより、エリクソンは、ハイブリッドな勤務形態を設計する際に考慮すべき課題について、より繊細な理解を深めることができました。経営陣は、不確実性や不公平感に対処する最善の方法は、従業員に意見を聞いてもらい、今回の変更が単なる管理職の気まぐれではないことを理解してもらうことだと認識しました。
では、どうすれば自社を「どこでも・いつでも働ける」モデルへと推進できるでしょうか？まず、主要な職務と業務を特定し、それぞれの生産性とパフォーマンスの要因を明らかにし、どの勤務形態が最も適しているかを検討し、そのプロセスに従業員を関与させることから始めましょう。
最後に、新しいハイブリッドな勤務形態が、自社の価値観と文化を支えているかどうか自問してください。慎重に現状を見直しましょう。全社員が魅力的で、公平で、刺激的で、意義深いと感じる未来の基盤を築けているでしょうか？それがあなたの課題であり、大きな機会なのです。
