コロナウイルスは、経済成長に不可欠な世界の価値連鎖を混乱させています。
今回の発生は、企業がリスクへの備えと対応に重点を置く必要性を示しています。
企業は、価値連鎖の可視性を高め、顧客の近くにサプライチェーンを短縮し、技術を活用して、さまざまなシナリオを評価すべきです。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19、コロナウイルス）の発生が製造業および世界の価値連鎖を混乱させ、企業、消費者、世界経済に影響を及ぼしていることは明らかです。多くのCEOは、従業員をどのように守るか、サプライの安全性をどう確保するか、財務への影響をどう抑えるか、評判リスクにどう対処するか、需要の低下を招いている市場の不確実性をどう乗り切るかといった差し迫った問いへの対応に追われています。
世界経済フォーラムは、コロナウイルスの発生に対してどのような取り組みを行っていますか。
経済発展とGDP成長の重要な原動力である世界の価値連鎖は、従来、コスト競争力を最適化するように設計されてきました。コロナウイルスは、企業がリスク競争力にも重点を置く必要性を浮き彫りにしています。
新たなタイプの混乱
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）は、すでに世界市場に大きな影響を及ぼしています。ウイルスへの恐怖が、世界の原油価格に影響を与えており、中国の精製業者は国内需要の縮小を見込んで生産を大幅に削減しています。中国の需要減速は、供給業者の見通しをさらに暗くしています。ロイターの控えめな推計によると、中国の経済成長率は2020年第1四半期に4.5％まで減速すると予想されており、これは2008年の金融危機以来最も低い伸び率です。この影響により、世界経済は失われた所得として1.1兆ドルの損失を被る可能性があります。
今回の危機がもたらす最終的な経済的打撃はまだ不明ですが、この危機は過去に経験したものよりもはるかに大きな混乱をもたらす可能性が高いと考えられます。
価値連鎖の観点から見ると、2003年のSARSの流行や、2011年の福島原子力発電所事故といった過去の危機に伴う混乱は、今日の行動の指針としては参考にならないかもしれません。中国は現在、はるかに発展し、世界経済との統合も進んでおり、2003年の世界の製造業生産高の9％から、今日では28％以上へと成長しています。また、近年は輸送網も大幅に改善されています。
さらに、今日の価値連鎖は世界規模で広がっており、2003年や2011年当時よりも複雑になっています。ダン・アンド・ブラッドストリート社が今月初めに発表した報告書「Business Impact of the Coronavirus」によると、フォーチュン1000企業のうち938社が、このウイルスの影響を受けたティア1またはティア2のサプライヤーを抱えています。
自動車産業は、ジャスト・イン・タイムのサプライチェーンとグローバルなサプライヤーネットワークを持つため、早い段階で衝撃を受けました。実際、中国の自動車産業の生産は、ウイルス発生前の生産率の50％未満にとどまっており、一部の中国の部品メーカーは事業を部分的に再開していますが、工場が完全稼働に戻るまでにはまだ長い時間がかかるでしょう。例えば、フォルクスワーゲン・グループと中国の第一汽車集団との合弁会社は、先週4つの工場で生産を再開しましたが、5月まで完全稼働には至らない見込みです。
こうした遅延は、国内外の完成車メーカー（OEM）に波及効果をもたらし、生産の延期や中断が生じています。すでに縮小傾向にある市場にとって大きな打撃であり、今年の数量はさらに2〜5％減少する見込みです。
電子部品メーカーも直接的な打撃を受けています。例えば、過去1週間で時価総額が12％以上下落したアップルは、43の国々のサプライヤーと取引しており、そのすべてが中国の受託製造業者から部品の供給を受けています。
業界全体で、ホワイトカラーおよびブルーカラーの労働力の確保が著しく制限されており、主要な製造拠点での厳しい隔離措置が引き続き大きな負担となっています。多くの従業員が自宅待機を続けており、ジェフリーズ・フィナンシャル・グループによると、中国の3億人の出稼ぎ労働者のうち、今年第2四半期までに復帰が見込まれるのは60〜80％にとどまります。
リスクへの対応
企業は、長期的な供給の混乱に対してどのように対応し、備えるべきでしょうか。
世界経済フォーラムがケアニーと共同で作成した最近の論文「Reshaping Global Value」では、世界の価値連鎖を混乱させている要因の影響を理解し、ビジネスリーダーや政府が対応のために展開すべき戦略を把握するための枠組みを提示しています。
コロナウイルス危機の文脈において、リーダーは、より強靭になるための短期的な戦略を早急に展開するとともに、リスクから守るためにサプライチェーンを再構築する長期的な検討も行う必要があります。これには以下が含まれます。
一次、二次、さらには三次の関係者まで、価値連鎖全体の可視性を確保すること。重要部品を誰が製造しているのか。代替調達先はあるのか。サプライヤーの在庫状況はどうか。脆弱性から守るため、価値連鎖の重要部品について複数調達先を確保するか、在庫バッファーを増やすこと。
サプライチェーンを短縮し、顧客との近接性を高めるため、ニアショア（近隣地域）での選択肢を積極的に評価すること。
先進的な製造技術を活用し、感知能力と方向転換能力を向上させることで、より強靭になること。
シナリオプランニングの手法を用いて、エンドツーエンドの価値連鎖を体系的に評価し、行動計画を策定して迅速に展開できるようにすること。
COVID-19の世界規模での影響を緩和することは、いかなる単一の主体だけで取り組むには大きすぎ、かつ緊急性の高い課題です。ビジネスと政府のリーダーとして、私たちは協力し合い、ベストプラクティスを活用して、共同の対応を促進する必要があります。
世界経済フォーラムは、感染症の流行に対してどのような取り組みを行っていますか。
このため、世界経済フォーラムの先進製造・生産プラットフォームは、ケアニーと協力し、政府、学術界、市民社会から上級の運営・サプライチェーン責任者やその他の主要リーダーを集め、COVID-19が価値連鎖に与える経済的影響を体系化し、短期と長期の両面で対応している企業のベストプラクティス事例を共有するとともに、製造企業および価値連鎖全体で、これらの混乱に共同で対処するための協力の機会を探っています。
関係者が協力することで、新たな世界的リスクを乗り越えるための最善の解決策を実現するために必要な行動を取ることができます。
ケアニーのマネージャーであり、世界経済フォーラムに出向中のティエリー・ハインツマン氏が本記事に寄稿しました。
