新型コロナウイルスの感染拡大が繰り返されることで、前例のない「止まっては動く」経済が生まれている。
このパンデミック経済をうまく乗り切っている企業は、従来の予測、事業再構築、提携の方法を刷新している。
このアプローチにより、企業はCOVID-19の大流行によって生じる景気の減速や回復に応じて、地域ごとの対応を柔軟に調整できる。
航空会社が定期便を減らし、工場がシフトを取りやめ、レストランが再び閉店し、映画館も再び閉館するといった動きに、その状況が表れている。
新型コロナウイルスの感染拡大が繰り返されることで前例のない「止まっては動く」経済が生まれ、企業は二つの対照的な陣営に分かれつつある。一方は機敏性の高い企業、もう一方は、予測のつかない激しい循環的な変動にさらされて弱い立場に置かれた企業である。米国では数百万の企業が欧州でも、こうした外部要因に翻弄される数百万の企業が、存続するために今や政府の支援に頼っている。今年7月に世界で債務の支払いを債務不履行とした企業の数は、2019年1年間の2倍にのぼった。
新型コロナウイルスによって引き起こされたこの景気後退により、企業は突然の衝撃的な浮き沈みへの対応を迫られている。現在の不安定な環境をうまく乗り切っている企業は、世界及び各国の景気後退がどれほど長く、どれほど深刻になるかを検討するだけにとどまらない。国や都市ごとの景気の減速や回復に合わせて対応を調整するため、従来の予測、事業再構築、提携の方法を見直している。
効果が出ている取り組みは次のとおりです。
新たな先行指標による予測
企業はこれまでも景気の上下変動を経験してきたが、今回の局面は異なる。需要の拡大を示す従来の考え方は、不十分であるか、効果がない。従来の計量経済モデルや時系列分析は、現在の環境では役に立たないことが多い。従来の景気先行指標や可処分所得の増加予測に頼る管理者は、常に後手に回っている。
企業は、新たな一連の先行指標に頼らざるを得なくなっている。その例として、政府による規制、マスク着用の程度、（再度の）自宅待機、人の移動（携帯電話の位置情報に基づく）、新型コロナウイルス検査の利用可能性、天気予報などがある。
こうした新たなデータセットを活用することで、企業は、需要がいつ、どこで回復し、どの程度持続するかを、機械学習を適用するなどしてより的確に予測できる。自動車メーカーは、予想されるサプライチェーンの寸断の影響を緩和する計画を立てており、銀行は信用損失の急増をより正確に予測できる。
データが乏しく、信頼性も低いことが多い国々でも、航空会社は、工場が稼働を再開しているか、あるいは減速し始めているかを示す温室効果ガス排出量を手がかりに、出張需要を見積もることができる。
柔軟性を高めるための事業再構築
こうした予測を生かすため、企業は、能力とコストの削減に加えて柔軟性の向上に重点を置く視点から、再構築計画を検討しなければならない。コストを可能な限り大幅に削減する従来型のアプローチは、今回のパンデミックによる景気後退では逆効果となりかねない。組織が硬直化し、予期しない需要の増減に効果的に対応できなくなるためである。
その代わりに、大幅な削減は、計画サイクルの短縮など他の再構築の手段と組み合わせながら、緩和されるとともに併用される必要がある。例えば、航空会社は、需要の一時的な急増や急減に対応するため、12カ月前ではなく、現在は3〜4週間ごとに便を設定している。銀行は、週単位で変動することの多い経済見通しに対応して、貸倒損失の更新頻度を高め始めている。
別のアプローチは、組織のコスト構造を固定費の比重が少なく、変動費の比重が高いものにすることである。不安定な現在の環境では、多くの企業は、資産を遊休させて費用を節約するよりも、需要の急回復に備えて資産を利用可能な状態に保つことが重要だと考えている。例えば、長期保管のために船舶を係留したり、砂漠に航空機を駐機させたりしてきた運輸会社は、現在では、短期間で運航に戻せるよう資産を維持するためのコストを負担することを選んでいる。製造業者は、生産量を減らしても効率を保つためにシフトや生産水準を調整し、同時に再び生産を拡大する選択肢を残している。
従業員の配置方法の幅を広げる試みは、人員の余剰や再教育にかかるコストを抑える助けにもなる。従業員にクロストレーニングを実施し、より多くの責任を担えるようにするとともに、財務、人事、IT などの部門の従業員の責任範囲を、より多くの事業単位や国にまたがって広げることを検討するとよい。
それでもうまくいかない場合は、従業員を他社へ出向させることも検討してほしい。スーパーマーケットなどの小売業者は、レストラン、ホテル、映画館で一時帰休となった数万人の従業員を一時的に借り受け、商品の準備、梱包、配送に当たらせている。
提携関係を見直す
最後に、既存の提携及び新規の提携を評価する際には、より厳格な精査と高い基準を適用してほしい。多くの企業は、製品やソフトウェアの設計という競争優位に集中するため、受託製造に依存する大手テクノロジー企業を手本にしようとしている。同様に、大手航空会社は、二次市場における地域路線の運航を外部に委託している。オンライン小売業者は、最小限の投資でEコマースの事業基盤を確立するために、ターンキー型の物流サービスに頼っている。
こうした取り組みを行うには、企業は多くの場合、提携先の実力を、より明確に把握する必要がある。財務状況が健全で、商品やサービスを期限どおりに、より低価格で提供してきた実績のあるサプライヤーと取引するだけでは、もはや十分ではない。企業は、混乱に耐えられると確信でき、不安定な時期にも真のコスト優位性をもたらす提携先を必要としている。主要メーカーの中には、重要なサプライヤーに対して数量の確約や資金提供で支えたり、さらには買収を検討したりしなければならない場合もあるだろう。いずれにせよ、企業はサプライヤーが取引している他の提携先についても把握しておくべきである。
最高調達責任者は、実績、財務状況、過去の苦情、メディアでの言及を精査することに加え、潜在的な提携先と直接面談すべきである。ウイルスや保護主義的な各国政策によって引き起こされるグローバルなサプライチェーンの混乱を避けるため、「ニアショア（近隣国での調達）」を選択したメーカーの例に倣うことも検討に値する。
適切な場合には、既知の競合他社と新たに提携を結ぶことも検討するとよい。例えば、一部の航空会社は、自社の存在感が小さい市場での地位を強化するため、競合他社が一部運航する便の航空券を販売している。また、テクノロジー企業同士も、5G応用や データ管理といった急速に進化する分野で事業を拡大するため、提携を進めている。
新型コロナウイルスのパンデミックが最初に発生した際、ウイルスの再流行がいつどこでも起こりうることに気づいた多くの管理者は、それに向き合うことを避けた。第二次世界大戦以来最悪の景気後退となる可能性だけでも、十分に深刻に思えたからである。
今や企業は、絶え間ない不確実性にも対処しなければならない。明るい材料は、予測、コスト削減、提携の新たな方法を進んで試みる企業が、この景気後退の世界的な急激な変動を乗り切るうえで、より有利な状況にあることだ。そして景気後退が終わった後には、これらの企業はこれまで以上に力強くなっているだろう。
