現在の不況は、サブスクリプション型ビジネスモデルへの既存の転換をさらに加速させるでしょう。
この転換を今検討している企業は、重大な選択に直面しています。サブスクリプションサービスの構築に投資するか、資本を温存するために縮小するかです。
次の一手を打つ前に、企業が考慮すべき4つの要素を紹介します。
2020年は「危機」という言葉を中心に据えた見出しで埋め尽くされてきました。コロナウイルスの危機、金融危機、気候危機など、その例は枚挙にいとまがありません。この言葉の語源はギリシャ語の「krisis（クリシス）」にさかのぼり、「病気の転機」を意味します。それは決定的な瞬間、評価と意思決定を行うべき時を指します。これこそ企業が注目すべき「krisis」です。なぜなら、最良の企業とは、危機の時にこそ革新を進めることを決断する企業だからです。
私たちは、現在の不況が、技術産業を超えて、サブスクリプションモデルへの世界的な転換を加速させると考えています。以下では、企業がサブスクリプションを優先課題とすべき理由、予想される追い風と向かい風、そして現在の危機の中でサブスクリプション事業を成長させるための提言を概説します。
なぜ今、サブスクリプションなのか？
サブスクリプションへの世界的な転換は、顧客の嗜好や期待の変化、健全な経常収益ビジネスを持つ企業を評価する金融市場、そして革新的なサブスクリプションモデルを中心に事業を変革している、デジタルネイティブや既存の市場の有力企業からの競争圧力によって推進されています。
サブスクリプションの回復力
2020年版の「サブスクリプション・エコノミー指数」によると、世界的なパンデミックの最中であっても、サブスクリプション企業は製品ベースの競合他社を大きく上回る成果を出し続けています。全体として、サブスクリプションの申し込みは増加しています。S&P500企業の売上が第2四半期に年率換算で-10%縮小した一方、サブスクリプション事業は実際には12%の速度で拡大しました。危機に直面したとき、サブスクリプション企業が回復力を示してきたことの証左です。
投資家の意欲
経験豊富な投資家は通常、長期的な視点でイノベーションに投資する意思があります。BCGの「COVID-19投資家パルスチェック」（今年6月版）によると、実に91%の投資家が、健全な企業にとって、1株当たり利益（EPS）を犠牲にしてでも事業能力の構築を優先することが重要だと考えています。一方、事業への投資を犠牲にしてでも利益率を優先すべきだと考える投資家はわずか45%でした。
向かい風と追い風
パンデミックがサブスクリプション経済への移行を加速させていることは疑いようがありません。この革新的なサブスクリプション型ビジネスモデルの新時代は、物理的な製品の所有よりもサービスへのアクセスを好む、消費嗜好の世界的な変化によって推進されています。この転換の主な要因の一つは、逆境に直面した資本の不足、あるいは資本を支出することへの消極性であり、その結果、企業は設備投資予算を削減しています。継続的なサービスに対する四半期または年次の運用費用への移行が顧客にとってますます魅力的になるため、これはサブスクリプション事業に有利に働きます。
6月のパルスチェックによると、COVID-19の影響を受けた企業の60%、COVID-19の影響に対してより耐性のある企業の34%が、既存のハードウェアのアップグレードを延期しています。対照的に、COVID-19の影響を受けた企業のわずか23%、COVID-19の影響に対してより耐性のある企業の8%のみが、ソフトウェアライセンスの更新を延期しています。
もう一つの重要な要因は、ダイレクト・トゥ・コンシューマーのサブスクリプションを通じて、価値のあるデジタルサービスと体験を提供し、エンドユーザーとの距離を縮める動機です。サブスクリプション事業が市場投入と支援においてチャネルパートナーの支えを必要としないという意味ではありません。重要なのは、最終的に顧客との関係と顧客データを自社で所有することです。
サブスクリプション型ビジネスモデルは非常にやりがいがありますが、現在の環境では課題もあります。主なものは、開発資本の不足と、新しいサブスクリプション文化の定着です。
まだ投資収益率を実現していないサブスクリプションサービスへの将来の投資を、企業が縮小することを検討する可能性は非常に高いでしょう。これは、プロジェクトがまだ発売前の段階である場合や、全体の収益のごく一部しか貢献していない初期段階の取り組みである場合にも当てはまります。事業を維持するための内部の消極姿勢を克服することは困難な場合があります。
もう一つの障壁は、社内の文化的変革です。製品中心の企業では、「ヒット商品文化」と呼ぶものが原因で、チームが機能別に孤立しています。目標はヒット商品を生み出すことであり、組織構造もその命令に従います。エンジニアリングや製造部門はヒット商品の開発に取り組み、営業部門はできるだけ多く販売しようとし、このサイクルが繰り返されます。しかし、サブスクリプションモデルでは、企業は顧客とともに革新を進め、顧客にとっての成果に注力します。サブスクリプション文化には、部門横断的な協働と新たなスキルの開発を促すための、社内構造の再編が必要です。
新しいサブスクリプション型デジタルサービスを開発してきた企業は、今まさに重大な転機に直面しています。資本を温存するために、これらの新しいデジタル事業への投資を削減すべきでしょうか。それとも、将来への回復力を高めるために、これらの新しいサブスクリプション事業の拡大に投資すべきでしょうか。
提言
現在の市場環境に基づき、サブスクリプションサービスを開発する企業への4つの提言を紹介します。
1. 市場投入可能なデジタルサービスを優先する
市場投入可能なものと、そうでないものを冷静に見極めてください。収益化と拡大に向けた準備が整った、最小限の実用可能な製品（MVP）を特定するために、プロジェクトを評価してください。既存の顧客にすでに説得力のある価値の証明があり、迅速かつ反復的に進められるプロジェクトを優先してください。不確実な市場環境では、アジャイルな取り組みは、硬直的なウォーターフォール型のアプローチよりも回復力があります。
2. 「獲得」から「拡大」へと重点を移す
成長戦略を、「ヒット商品で新規顧客を獲得する」ことから「既存顧客との関係を拡大する」ことへと移行させることが重要です。現在の市場環境を考えると、新規の見込み客に新しいサービスへの投資を説得するよりも、すでにサービスの価値を実感している顧客基盤に販売する方が容易になるでしょう。また、既存の顧客を維持する方が、まったく新しい顧客を獲得するよりも常にコストがかかりません。
3. 導入を促す価格設定
価格設定とパッケージングは、サブスクリプションの成功において重要な役割を果たします。現在の市場環境を踏まえると、企業は長期的な収益化戦略によって、契約者の獲得を増やすような価格設定をするのが最善です。通常、これは、導入と試行を促す入門レベルや無料の階層を設け、論理的なアップセルの動きを明確に定義する形をとります。
4. サブスクリプションの専門拠点を設立する
サブスクリプション・プロジェクトに注力し、その責任を担う社内リソースを特定してください。これには、専任の商業リソース、経営陣のコミットメント、そして成功のための中期的な指標の設定が含まれます。
結論
現在の「krisis」は企業にとっての転機であり、この変化と不確実性の時期を乗り越え、より強い立場で再び台頭するために革新を進めることが不可欠だと私たちは考えています。サブスクリプション型ビジネスモデルは、そのための強固な基盤を提供します。
