COVID-19は、医療からリモートワークに至るまで、世界の働き方を革新するでしょう。
企業が自らを持続可能な形で運営・進化させ、地球の回復力を支えることが不可欠です。
COVID-19の大流行は、成功する企業の運営と成長の仕方を永久に変えるでしょう。大手商業組織の正当性、そしてそれを率いる人々の正当性が、新たかつ根本的な形で問われています。長期的な持続可能性と世界の回復力を最優先する、新たなビジネスリーダー像が急務となっています。
今後も、成功する企業とは、できる限多くの人々のニーズを満たし、できる限り少ない資源を活用し、できる限多くのステークホルダーと関わり、その声に応える企業です。これは正しい行いであるだけでなく、賢明な選択でもあります。貧困、格差、社会的不安、環境ストレスの中では、ビジネスは到底発展できません。
近年、持続可能なビジネスについての議論は高まってきました。しかし、それが現場での行動に結びつくことは必ずしも多くありませんでした。今日、言葉と現実の間には残念なギャップが存在しています。国連グローバル・コンパクトによる分析では、CEOの92%が、持続可能性の統合が自社の将来的な成功にとって重要になると考えている一方で、実際に事業運営において持続可能性を実践していると答えたのはわずか48%であることが示されています。
同時に、組織が新たなリーダーを選任する際に何を重視し、何を求めるかは、組織の戦略や企業文化に大きな影響を及ぼします。ステークホルダーの期待が変化しているにもかかわらず、持続可能性はリーダーに求められる要件や企業文化に広く根付いていません。Russell Reynolds Associatesによる分析では、業務執行役員および非業務執行役員の職務仕様書のうち、持続可能性の経験やマインドセットが実際に要件とされていたのはわずか4%でした。COVID-19の危機から、より強靭な状態で脱却し、持続可能な開発目標に向けて真の前進を遂げるためには、この状況を変えなければなりません。
今こそ、CEOや取締役会のリーダーをどのように選任するかを根本から見直す時です。現場で変革を推進する持続可能なリーダーを見極めることに、より重点を置く必要があります。では、こうしたリーダーをどのように見分けられるでしょうか。
持続可能性の先駆者55名を分析した結果（持続可能性をビジネス戦略に統合してきた実績を持つCEOおよび取締役会メンバー）から、リーダーを持続可能なリーダーへと変える特性が明らかになりました。持続可能なリーダーは、持続可能なマインドセット（ビジネスは、自社が事業を営む社会的・環境的な文脈から切り離された商業活動ではないという、目的志向の信念）と、4つの差別化されたリーダーシップ特性を兼ね備えていることが明らかになりました。
多層的システム思考―ビジネス、社会、環境のシステムの相互作用を取り入れ、持続可能性を競争優位に転換する意思決定を推進します。
ステークホルダーへの influence―ステークホルダーを管理しようとするのではなく、意思決定の定義と実行に積極的に参画させます。
破壊的イノベーション―従来のアプローチに挑戦し、官僚主義を打破する勇気を備え、収益性と持続可能性のトレードオフを解消するために必要な破壊的イノベーションを推進します。
長期的な行動の活性化―単に長期的な視点を持つだけでなく、大胆な持続可能性目標を設定し、その実現に向けて協調した行動を厳格に推進します。
CEO、経営幹部、取締役会メンバーに対する期待は変化しています。今回調査したリーダーたちが一つだけ明確に示したことがあるとすれば、それは、持続可能性がリーダーシップの課題であり、長期的な成功に不可欠であるということです。CEOと取締役会は、リーダーシップの新たなビジョンを推進するにあたり、野心的であることが求められます。そして、自社内で持続可能なリーダーを育成し、支えていく必要があります。これは、持続可能性を担う個人を一人採用すればよいという問題ではありません。世界が直面する構造的な課題を考えると、持続可能なリーダーシップを少数の人物に限定することはできず、企業はあらゆる階層で持続可能なリーダーシップを育てていかなければなりません。これは先延ばしにできる問題ではありません。明日の議論ではなく、今日の議論なのです。
