マッキンゼーによると、医療業界のリーダーは、将来のイノベーションに向けてCOVID-19危機への迅速な対応から学ぶことができる。
医療業界は、レジリエンスと新製品を迅速に市場投入する能力を示した。
医療需要の増加とマクロ経済上の課題により、今後数年間で医療システムへのコスト圧力は高まるとみられる。
そのため、短期と長期の双方にわたる取り組みについて、慎重に優先順位を付け、バランスを取る必要がある。
医学は、絶え間ない発見を誇りとする、生きた科学である。近年、医療分野のイノベーターは、放射線科医と同等またはそれ以上の精度で胸部X線画像を読影するとされる人工知能アルゴリズム、個別化がん治療の指針となる低価格のゲノム解析、ビッグデータと分析を通じた集団健康管理の大幅な改善などを実現してきた。ほんの一例を挙げるだけでも、こうした成果がある。
COVID-19パンデミックは現代の医療システムに前例のない負荷をかけているが、業界の対応は、そのレジリエンスとイノベーションを迅速に市場投入する能力を鮮明に示した。しかし、危機はまだ遠く終息しておらず、COVID-19とその拡大による経済的影響の双方がもたらす課題に応えるため、医療分野のイノベーション能力は引き続き高めていかなければならない。多くの業界が前例のない混乱に直面するなか、この危機の性質上、医学・医療分野は特有の影響を受けている。たとえば、ワクチン開発を急ぐ製薬企業は、複雑なサプライチェーン、医療従事者との新たな関係構築の方法、大半が遠隔勤務となった従業員、そして多くの臨床試験の中断にも対処しなければならない。同様に、病院は変化する治療手順のもとでCOVID-19患者を治療しつつ、ほかの患者への継続的なケアも維持している。その多くは、脆弱な職員体制、物資や機器の不足に加え、一部では財務面の逆風の強まりにも直面している。
COVID-19パンデミックは現代の医療システムに前例のない負荷をかけているが、業界の対応は、そのレジリエンスとイノベーションを迅速に市場投入する能力を鮮明に示した。
パンデミックが業界に及ぼす影響は、今なお甚大である。消費者行動の変化、既存のトレンドの加速、そして深刻かつ長期に及ぶとみられる経済的影響は、他のセクターと同程度、あるいはそれ以上に医療企業に影響を及ぼす可能性がある。世界各地で、調査対象となった経営幹部の90％超がCOVID-19によって自社の事業が根本的に変わると考えており、85％は顧客の嗜好に長期的な変化が生じると予測している。医療業界のリーダーのうち3分の2は、この時期がキャリアで最も困難なものになると見込んでいる。1
人道上の課題に応え、ステークホルダーへの責務を果たすため、医療機関のリーダーはイノベーションの要請に応える必要がある。歴史が示すように、危機のさなかにイノベーションへ投資する組織は、回復局面で同業他社を上回る成果を上げる（図表）。さらに、危機は協働を促す切迫感を生み、組織の縦割りを打ち破り、制度的な惰性を克服するきっかけにもなる。
今年に入って、医療業界では製品、サービス、プロセス、ビジネスモデル、提供モデルにおけるイノベーションの好例が生まれており、他のセクターとの連携によるものも多い。たとえばイスラエルのシェバ医療センターはTytoCareと協力し、患者に特別な聴診器を提供してCOVID-19患者が自宅で療養できるよう取り組んでいる。この聴診器は心音を聞き取るとともに肺の画像をケアチームに送信し、チームは必要に応じて介入できる。2 米国では、遠隔地への医療物資配送を専門とするZiplineが、ノースカロライナ州のNovant Healthと迅速に提携し、ドローンで病院へ物資を届けている。3 遠隔医療の利用は急増し、利用する消費者の割合は2019年の11％から2020年4月には46％となった。また、調査対象となった医療提供者の半数を大きく超える人々が、この診療提供方法に以前より抵抗がなくなったと回答している。
近年の変化の速さを考えると、今後数年間で医療エコシステムの一部は異なる形で機能するようになるだろう。業界の変化に歩調を合わせるため、医療業界のリーダーは、自組織が大規模なイノベーションを実現する準備ができているか、必要な能力が備わっているかを評価することを検討すべきである。過去の調査によると、大規模組織でイノベーションを成功させるには、8つの原則と実践への取り組みが欠かせない。それは、志を掲げる、選択する、発見する、進化する、加速する、拡大する、広げる、そして動員する、である。これらのイノベーションに欠かせない8つの要素を一体として適用すれば、企業はより効果的にイノベーションを実現し、同業他社を上回る成果を上げることができる。未曽有のこの時期に、医療業界の企業がそれぞれの状況に合わせてこれらをどう活用できるかを見ていこう。
志を掲げ、選択する
危機の最中とその後の期間の双方について、大胆でありながら実現可能な目標を掲げ、関係するすべてのステークホルダーに浸透させることは、イノベーションを推進するうえで極めて重要とされる。パンデミック初期には、その目標は明確だった。感染者数の増加曲線を平坦化することだ。医療システムは、利用可能な病床と集中治療室（ICU）のベッド数に基づいて地域ごとに目標を数値化し、疫学者から政策立案者、市民に至るまで、誰もが目的を理解できるよう公表した。この目標によって、私たちの働き方、買い物の仕方、交流の仕方は根本的に変わった。
世界の多くの地域で危機が変化するなか、組織は新たなイノベーション目標を自ら設定することを検討する必要がある。目標を有効にするには、期限を定め、測定可能にしなければならない。新型ウイルスの影響の全容がまだ明らかでなかった1月、感染症流行対策イノベーション連合（CEPI）のCEOは、「遺伝子配列の特定から臨床試験までを16週間で」進め、かつてない速さでワクチンを見つけるという目標を発表した。4 これにより取り組みの焦点と期限が定まった。実際には、遺伝子配列が公表されてから10週間足らずで最初のワクチン候補が第I相臨床試験に入り、その後まもなく他の候補も続いた。5
目標を達成するには、イノベーション・ポートフォリオのどの取り組みを優先するかを選び、その実行に十分な資源を配分する必要がある。COVID-19に関する理解は急速に進んでおり、医療業界の幹部は、取り組みのポートフォリオを管理する際、判断と行動に柔軟性を持たせる必要があるかもしれない。今後数年間は、医療システムへのコスト圧力が、医療需要の増加とマクロ経済上の課題の双方により高まるとみられる。そのため、短期と長期の取り組みについて、慎重に優先順位を付け、バランスを取る必要がある。
発見する
パンデミックが収束した後に「次の新常態」に適応するには、危機によって大きく変化した患者や顧客のニーズを組織が改めて把握する必要があるだろう。消費者に関する当社の調査は、COVID-19パンデミックにおける人々の側面が今も変化し続けていることを示している。こうした変化をよりよく理解するため、対面での観察調査が難しくなった企業のなかには、アンケートやインタビュー、「バーチャル観察」などの手法を取り入れるところもある。たとえば患者にスマートグラスや携帯電話用ヘッドセットを装着してもらう方法がある。新たなツールも登場している。たとえばマッキンゼーの「Emotion Archive」は、人々の健康、家族、家計、仕事に関するコメントを調べ、地域や人口統計上の属性ごとに感情を分析する。こうした手法により、医療提供者は今後、以前より深く満たされていないニーズを理解できるようになる可能性がある。
顧客行動の変化を理解すれば、組織はビジネスモデルやプロセスを迅速に適応させたり、新たに開発したりできる。たとえば、大半の製薬企業が営業担当者を一部または全面的に現場から引き揚げていることを受け、顧客との関係構築方法を変え、バーチャルな対話モデルを複数取り入れる企業もある。中国では、医療技術企業の約70％が営業担当者向けにオンラインとオフラインを組み合わせた販売方式へ恒久的に移行することを検討している。パンデミック中と収束後の双方に適した関係構築モデルを決めるには、顧客と緊密につながり続け、変化するニーズに対応することが鍵となるだろう。
進化する
COVID-19パンデミックがもたらす経済、社会、業務上の影響を踏まえ、医療業界のリーダーは、価値の源泉が移り変わるなかで、自社のビジネスモデルのどの部分が強靭で、どの部分が課題に直面するかを検討すべきである。たとえば、米国でメディケアを運営する政府機関であるメディケア・メディケイド・サービスセンターは、緊急免除措置を認め、遠隔医療を通じた80を超える新サービスを一時的に承認した。ドイツなどの国でも同様の新しいコードや診療報酬モデルが導入されている。6 この傾向が続けば、米国の外来診療、診療所、在宅医療に関する支出全体の約20％、最大2,500億ドル相当がデジタル経路へ移行し、まったく新しいビジネスモデルの機会が生まれる可能性がある。支払者と医療提供者の関係にも変化が起きている。たとえばBlue Shield of Californiaは、COVID-19による混乱のなかで医療提供者を支援するため、財務保証の提供、事前承認プロセスの簡素化、新たな価値ベースの支払い方式を含む契約の再構築を条件に、最大2億ドルを提供している。7 こうした変化に対応するため、組織はビジネスモデルを進化させる必要があるだろう。とりわけ、医療システムの他のステークホルダーとの協働や、成果の共有につながる機会を捉えることが重要になる。
たとえば9月時点で、COVID-19ワクチン候補は275を超え、そのうち40以上が臨床試験中で、さらに20前後が年末までにヒトを対象とする試験に入る見込みだった。こうした取り組みの多くは、新たな提携や協働によるものだ。治療薬を共同開発するPfizerとBioNTechのように、競合他社と協力者の境界が曖昧になりつつあり、製造でもGlaxoSmithKlineなどとの新たな提携が生まれている。こうした協働は、創造的な提携や新たなビジネスモデルの継続的な発展だけでなく、医学研究開発全般の将来にも良い兆しとなり得る。
加速し、拡大する
COVID-19がもたらす人命と経済への甚大な損失を考えると、医療イノベーションを迅速に加速し、規模を拡大する重要性はかつてなく高まっている。医療業界のリーダーは、患者の安全とケアの質を中心に据えながら、チームが迅速に動くために必要となるツール、プロセス、能力を提供することを検討すべきである。さらに、有望な解決策の開発を組織内で迅速に拡大し、医療システム全体や地域を越えて普及させるための基盤づくりも検討する必要があるだろう。そのためには、解決策が機能するか分からない段階で投資する、リスクを伴う投資も必要となる可能性が高い。
COVID-19がもたらす人命と経済への甚大な損失を考えると、医療イノベーションを迅速に加速し、規模を拡大する重要性はかつてなく高まっている。
COVID-19ワクチンの開発には、これまでのどのワクチン開発よりも多くの資金が投入されており（当社の推計では2020年9月時点で少なくとも67億ドル）、製造能力の増強にも多額の投資が行われている。こうした資金面の確約は、どのワクチンがCOVID-19に有効か分からない状況であっても、有効性が確認された後に治療手段を迅速に届けるために必要である。
医療提供者は、患者を受け入れる能力をいかに迅速に拡大できるかをすでに示している。2月、中国ではプレハブ病院2施設が1週間余りで開設され、8 英国の国民保健サービスはロンドンのナイチンゲール病院を9日間で開設した。9
上海ではオンライン病院11施設が開設された。これらは感染拡大中に実店舗の医療施設と連携し、わずか2カ月でオンライン病院への受診は1万4,000件に達した。多くの製造業者も組立ラインを再編し、医療製品の生産に成功している。10 これらの事例は、期限が差し迫り、目標が明確なときに、どれほど大きな加速が可能かを示している。医療業界の企業は、病院建設のように従来は時間のかかる段階的なプロセスを踏んできた分野にも、危機の最中に導入された柔軟な手法の一部を取り入れることを検討できる。
広げ、動員する
短期間で有望なイノベーションを実現しようとする医療機関は、能力や処理体制の不足に直面する可能性が高い。これに対応するため、自組織の枠を越え、外部パートナーへ取り組みを広げることを検討すべきである。COVID-19の克服は、医療企業だけでなく、公的機関や学術機関、テクノロジー企業のような従来とは異なる担い手にとっても、今や中心的な優先課題である。ただし、こうしたネットワークを導く一貫した戦略が必要となる。
COVID-19の克服は、医療企業だけでなく、公的機関や学術機関、テクノロジー企業のような従来とは異なる担い手にとっても、今や中心的な優先課題である。
共通の危機に際しては、連合が力を発揮することが多い。前述のように、従来の競合企業はCOVID-19の治療に役立つ治療薬の開発競争で協力者となりつつある。学術・研究機関の領域でも協働が根付いている。ジョンズ・ホプキンス大学、ハーバード大学、マギル大学、スイス・データサイエンス・センターは、無作為化臨床試験のプロトコルを共有するCOVID-19協働プラットフォームを設立した。試験の迅速化と精度向上が狙いだ。こうしたプラットフォームは、研究者がCOVID-19パンデミックだけでなく、将来の世界的な健康危機にもより効果的に対応する助けとなる。11
最後に、組織のリーダーは、チームを行動へと動員する方法を検討すべきである。多くの従業員が私生活と仕事の両面で深刻な課題に直面する今、支援し、力を与え、意欲を引き出すことは、イノベーション課題の重要項目とされる。医療機関は、従業員が新たなツールやスキルを学ぶための能力開発機会を設けるとともに、失業者や不完全就業者の訓練も支援することを検討すべきである。たとえば米国の失業率が10％を超えた際、多くの州が人々を接触者追跡員として再訓練しようとした。その取り組みでは、ジョンズ・ホプキンス大学とCourseraが共同で提供するオンライン講座などが活用された。12
パンデミックは複数のセクターでイノベーションの潮流を加速させたとされ、危機対応の中心的な担い手である医療は、その最上位に位置する。とはいえ、リーダーは短期的なニーズと長期的な展望のバランスを取り、イノベーションによってCOVID-19危機に対処するだけでなく、より効果的で効率的かつ公平な医療システムを構築する方法も検討することが重要である。医療業界のリーダーは最前線で対応し、イノベーションを進めている一方、他業界の多くは支出を抑えていると報告されており、医療業界は同業他社より先行しているとされる。同様に結束したイノベーションへの取り組みは、回復に不可欠となるだろう。絶え間ない発見によって発展する業界にとって、COVID-19危機は生涯で最も大きな課題であると同時に、これまでにない成果へ至る触媒となる可能性もある。
本記事は、マッキンゼー・アンド・カンパニーが最初に掲載したものである。 www.mckinsey.com。著作権（c）2020。無断転載を禁ず。許可を得て転載。
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