Salesforceは、組織がCOVID-19への危機対応を計画するために使用できる、今後18～36か月の3つのシナリオを作成しました。
さまざまな不確実性が相互に作用することで、各国と企業が次の新しい日常に到達する時期と方法が決まります。
これらの不確実性を理解し、それに向き合うことは、リーダーが次の新しい日常に備え、レジリエンスを再構築するための方法の一つです。
不確実性は私の専門分野です。約50年にわたり、また最近ではSalesforceの戦略計画責任者として、未来がどのように展開しうるかを検討し、企業や政府のリーダーがリスクを乗り越え、より良い意思決定を行えるよう、重要な不確実性の領域を特定してきました。その間ずっと、COVID-19パンデミックから生じたような不確実性は見たことがありませんでした。
事業と地域社会の安定化、そして成長とレジリエンスの再構築を目指す組織にとって、未知の要素は計り知れません。安全な再開には、公衆衛生、経済、社会にまたがる膨大な問いが伴います。二重の健康危機と経済危機はどれほど続くのか。いつ危機モードから業務へ戻れるのか。次の新しい日常はどのようなものになるのか、そして行動を起こすべき時に素早く動けるよう、変化の兆候をどれだけ早く察知できるのか。
Salesforceは、こうした不確実性を私たち全員が乗り越えられるよう、自社の製品と専門知識を活かすことに力を注いでいます。例えば最近、接触確認などの新しい技術ソリューションや、世界中の企業と地域のリーダーが安全に再開し、従業員の再教育を行い、COVID-19を受けて効率的に対応できるよう支援するその他のリソースを含む「Work.com」を立ち上げました。
激動の時代において、未来学者はしばしば強力なツールに手を伸ばします：シナリオプランニング。Salesforce内外の産業と地域にまたがる専門家チームとともに、組織が危機対応の道筋を計画するために使用できる、今後18～36か月の広く適用可能な3つのシナリオを策定しました。
3つの段階で危機を捉える
まず第一に、危機の世界的な公衆衛生、経済、社会政治的側面を検討しました。状況は国や地域によって異なります。それでも、いつどのように地域や国が次の新しい日常に到達するかは、一般的に、ウイルスと経済がその場所でどのように推移するか、そして人々が社会としてどのように対応するかによって決まります。
次に、これらの側面を取り上げ、3つの異なる段階にわたる推移をマッピングしました。例えば、ほぼすべての国がまず「制御不能」の段階を経験しました。その段階では、ウイルスが出現し、誰もが不意を突かれました。一方で、台湾のようには迅速に対応しましたが、他の北朝鮮やタジキスタンなどは、ウイルス抑制策の必要性を認めるまでにはるかに長い時間を要しました。
現在、ほぼすべての国がより体系化された危機対応モードに移行し、都市封鎖、社会的距離の確保、国境閉鎖、接触確認などの措置を通じて、ウイルスの拡大を抑え込むことを目指しています。多くの地域では、「ハンマー」の段階とも呼ばれるこの第2段階は、Thomas Pueyo氏の影響力のある論考から借用した表現ですが、非常にうまくいっています。例えば、ニュージーランド、ベトナム、香港などが挙げられます。一方、イエメンのような地域では、まだ長い道のりが残っているかもしれません。
次の新しい日常を定義する重大な不確実性
最近では、各国が安全に封鎖を終了し、経済を安定させ、成長を加速させようとする中で、第3の「再開」段階が形を現し始めています。私たちのモデルでは（これもPueyo氏に倣い）、この段階を「ダンス」と呼んでいます。これは、私たちが病気とクイックステップを踏むように、再開しては感染を抑えるために、その後に封鎖する可能性がある状況を伴うと考えられるためです。その後、封鎖する可能性がある。すでに、再開を目指す一部の地域では大きなばらつきが見られます。例えば英国では、一部の米国の州とともに、感染曲線がまだ抑え込まれていません。ウイルスが抑制されている他の地域でも、再び出現するリスクが残っています。
この第3段階が、次の新しい日常の形を決めることになります。それがどのようなものになるかを理解するため、ウイルスとともに出現した7つの重大な不確実性を特定する作業を行いました。例えば、次のような問いです：
抑制はどれほど迅速かつ効果的に行えるか？
医療体制は、ピークとその後の状況に対応できるか？
国内および国境を越えて、どのように職場へ復帰するのか？
経済はどれほど速く、どの範囲まで回復するか？
封鎖の経済的コストはどのようなもので、それらはどれほどうまく緩和されるか？
未来への3つの道筋
重要なのは、これらの不確実性の相互作用によって、国がいつ、どのように次の新しい日常に到達するかが決まるということです。その相互作用を分析すると、未来への3つの異なる道筋が浮かび上がり、それぞれが異なる深刻度と期間の危機を表しています。
1. 最も楽観的なシナリオは、概ね物事が順調に進むと想定しています。人々は社会的距離を保ち、ウイルスは年内にそれ以降戻らず、免疫が持続し、経済政策が効果を発揮します。再開は真夏に始まり、2021年春までに次の新しい日常への道筋が始まり、ワクチンが登場して経済が成長に復帰できるようになります。
2. 2つ目のシナリオでは、ウイルスが持続し、冬に第二波の再流行が起きて再び封鎖が必要となり、はるかに深刻な経済不況を引き起こします。2021年半ばまでにワクチンが利用可能になり、再開と次の新しい日常に向けた歩みが始まることを示します。
3. 最も悲観的なシナリオでは、ウイルスが巨大な第二波として再流行し、これまでに最も深刻な影響を受けた地域で見られた規模に匹敵します。必要となる長期にわたる封鎖は、深刻な社会的影響を伴う長期にわたる深い景気後退を招きます。ワクチンが利用可能にならないため、新しい常態は到来しません。代わりに、ウイルスの波が繰り返し続き、経済の不確実性が持続し、社会の深い不安が広がる「COVIDの常態」が出現します。
企業や政府のリーダーは、私たちがシナリオプランニング資料で開発した軸を活用し、7つの重大な不確実性のそれぞれへの対応として、地域の動向と政策の詳細を重ね合わせることで、次の新しい日常が自らの具体的な状況でどのように展開しうるかを検討することができます。
より良い未来を設計する
不確実性に向き合うことは、リーダーが次の新しい日常に備えるための方法の一つです。私たちには、このパンデミックから学び、意図的により良い未来を設計する独自の機会があります。
危機の間にも、私たちはすでに、働き方、学び方、買い物、交流、医療システムの運営、さらには遠隔操作を可能にする革新的な技術を通じた統治のあり方を再構築し始めています。1時間の会議のために世界の反対側まで移動しなくて済むよう、遠隔でさらに何ができるでしょうか。このパンデミックのような混乱に直面しても、よりレジリエントになるよう、サプライチェーンをどのように見直せるでしょうか。探究すべき興味深い問いは数多くあります。
ただし、そうした変化を実現するには、企業はデジタル変革という基盤を整える必要があります。また、継続的な不確実性と変化に対してより開かれた姿勢を持つ必要もあります。その変革を遂げ、創造的に考え、適応する意思のある企業こそが、次の新しい日常で成功するうえでより有利な立場に立つでしょう。
