COVID-19パンデミックの最中、従業員に在宅勤務を求める企業が増えています。
リーダーがリモートワークを最大限に活かしている方法について、いくつかの知見を紹介します。
リモートワークは、COVID-19パンデミックの最中に社会的距離を保つ手段として広がりつつあります。世界保健機関（WHO）の呼びかけに応じて企業が主導しており、新型コロナウイルスの管理に日々貢献しています。
リモートワークは、ビジネス変革の一例であり、複数のレベルで機能しています。個々の従業員のニーズに応え、企業には エコシステムと関わり経済価値を生み出す、新たなレジリエントかつ適応的な方法を提供します。さらに、公衆衛生上のニーズに対応することで、より広いコミュニティにも貢献します。こうした相互に補完し合う効果により、リモートワークへの急速な転換は、ステークホルダー資本主義の実践例となっています。
今年1月、世界経済フォーラムの年次総会では、数百人のCEOがこの考え方を、世界をより良くするための基盤として受け入れました。しかし、この考え方は広く支持されたものの、リーダーがステークホルダー資本主義をどのように適用し、組織内で移行戦略を現実的に実行するかについて、依然として関心が残っていました。こうした課題に取り組むのが、世界経済フォーラムが新たに立ち上げたCOVIDアクション・プラットフォームです。このプラットフォームは、これらの課題やビジネスコミュニティが直面するその他の課題に対処し、世界的なCOVID-19対応に向けた協力と支援を動員することを目指しています。
世界中の企業がリモートワークへ移行する中での知見を紹介します。
組織の移行に全力で取り組む。
組織レベルでは、リモートワークへの転換には、組織の最上層からの明確さと決断力が求められます。COVID-19をめぐる状況は複雑で急速に変化しているため、トレードオフや短期的なコストについて過度に検討することは、文字通り命に関わる結果を招きかねません。いったん決定したら、全力で取り組んでください。信頼性・拡張性・柔軟性を備えた最高水準のテクノロジーに長期的に投資しましょう。まずは基盤を整えることが重要です。
明確で決断力のあるテクノロジー判断を下すことに加え、リーダーは自社の移行をどのように管理するかについても責任を持って取り組む必要があります。基本的な要件は、上級リーダーが、この変化と組織にとっての意味を、明確で簡潔かつ一貫したメッセージによって継続的に伝えることです。
仕事とプライベートの境界が曖昧になる中、グループがどのように協力し、集まるかについての期待を設定するうえで、オープンで頻繁なコミュニケーションが鍵となります。また、過度に約束をしたり、過大な期待を持たせたりしないことも重要です。物事をシンプルに保つことが大切です。「働き方の柔軟性は段階的に進むものだと認識すること」と、ヒューマナのタレントアクイジション部門ディレクターであるKourtlee Gravil氏は昨年述べています。「インフラと企業文化の両方に大きな変化が必要です。」
リモートワークへの転換の核心は、組織の将来像と、従業員がどのように働き協働できるかを再構想するために、リーダーが組織変革マネジメントを取り入れることにあります。それには、どの資産が重要で、どの資産が文脈依存的であるかを見極める、プラットフォーム思考への組織的なマインドシフトが必要です。COVID-19パンデミックが示したように、さまざまなシナリオに備え、その上でできる限り迅速に、機敏かつ適応的に動けることが求められています。
デジタル化とは、単にテクノロジーを使うことではない。
「デジタルファースト」や「デジタルバイデフォルト」といった流行語に気を取られるのは簡単です。「デジタルファースト」または「デジタルバイデフォルト」。しかし、デジタル空間で働くことは、単にデジタルツールやテクノロジーを適用すること以上の意味を持ちます。それは新たな行動様式について考え、誰もがあらゆるテックツールを円滑に使えるようにすることに関わります。たとえば、ビデオ会議では、自分の声がどのように届いているかを意識したり、非言語的な合図に配慮したりすることなどが含まれます。
リーダーは次のような問いを立てる必要があります。デジタル技術に関する意思決定は誰が行うのか。CEOか、CIOか、それともITチームか。重要な会議に対面ではなくオンラインで参加することに対して、どのような反応や認識があるか。「顔を合わせること」は組織の重要な文化的規範になっているか。対面で顔を合わせる機会がない場合、先入観や否定的なバイアスは生じていないか。
デジタル化には、ある程度のリスキリングも必要になる場合があります。たとえば、テック企業のBoxは、リモートワークへ移行する従業員に向けて、クラウドコンピューティングツールに関する無料のトレーニング資料を共有しています。
インクルージョンの文化を強化する。
組織がリモートワークへ移行するにあたり、それを取り巻く支援的なビジネス文化は、意味のある変化のために不可欠です。最終的に、分散型でバーチャルな職場をまとめ上げるのは、従業員同士が互いに抱く信頼、忍耐、そして支え合いです。
Dell Computingが示しているように、オンラインツールや協働プラットフォームへのアクセスを提供することは、全体の半分にすぎません。個人が出社しているかどうかにかかわらず、信頼、説明責任、そして成果は同社の文化に深く根付いています。信頼が欠けている場合は、まずそれを解決してください。
上級リーダーにとって、これはしばしば、積極的に傾聴することへの新たな取り組みを必要とします。バーチャルな領域でも権力の力学はなくなりません。ビデオ対応のウェブ会議プラットフォームにアクセスできるからといって、全員の声が平等に届いているとは限りません。
協力的でオープンかつインクルーシブなバーチャル職場環境を作るには、誰もが、特にリーダーが、まず同僚の声に耳を傾ける必要があります。Sodexoのダイバーシティ＆インクルージョン施策ディレクターであるJodi Davidson氏は、次のように説明しています。「インクルーシブな文化を築くことは、仕事が完遂される限り、途中で一人ひとりのニーズが満たされ続けるようにすることです。」
リモートワークのもう一つの特徴は、気が散る要因の多さです。バーチャルな領域では、仕事と個人生活が必ず交錯するものです。集中力を保ち、気が散る要因を取り除き、その瞬間に積極的に関与することは、目的意識を持ち、リモートワークを支える文化を築くうえで不可欠です。
誠実であり、関わり続ける
個人レベルでの変化こそ、おそらく最も重要な変化が生まれる場所です。リモートワークによる孤立を減らすには、組織のあらゆるレベルの個人によるコミットメントが必要です。
たとえば、米国を拠点とする機械学習企業Appenは、これに対処するために、さまざまな協働ツールと、従業員がトラブルシューティングから互いを知ることまでを行える社内コミュニティフォーラムに投資しました。
さらに具体的には、従業員はビデオカメラを活用することを学びました。ウェブ会議の力は映像の活用にあります。前向きで、積極的に関わり、信頼されるリーダーとして、自分を視覚的に表現する方法を理解することは、身につけるべき重要なスキルです。
視覚的なペルソナを活用することに加え、個人レベルで注力すべきもう一つの重要な点は、誠実であり続けることです。世代の観点から見ると、リモートワークでは、個々のリーダーがこれまで以上に誠実であり、不確実性に率直に向き合い、自らの弱さをオープンにすることが求められます。信頼に足り、目的意識に基づいたビジネスを継続的に維持するためには、これ以上のことは必要ありません。
共に学び、働き方の未来を形づくる。
リモートワークやバーチャルなコラボレーションを取り入れることは、現在の公衆衛生および経済危機の複雑化に対処するために、雇用主が今日実行できる最も影響力の大きい取り組みの一つです。
企業がリモートワークへのアプローチを検討する中で、その過程で私たちがどのように学ぶかを考えることが重要です。たとえばフォーラムでは、今後開催予定のバーチャル業界戦略会議（ISM）（3月25～26日）などを通じて、バーチャルな協働体験を提供する戦略を模索しています。この会議では、混乱をもたらす時代におけるステークホルダー資本主義という関連テーマに焦点を当てます。得られた学びを活かし、リモート協働のプロセスをさらに改善していきます。
バーチャルな仕事の経験を最大限に活かす方法は、必ず見つけられるはずです。新型コロナウイルスの感染拡大のような差し迫った混乱に対処しつつ、第四次産業革命の中で進行する、より長期的で構造的な変化にも引き続き目を向けていくことができるはずです。
