対応から回復への転換には、組織内部の機能的な視点から、ステークホルダーと成果に焦点を当てた視点への移行が求められる。
まず到達地点を定め、そこから逆算して考えることで、リーダーはより積極的で創造的な計画を立てられるようになる。
パンデミックは、信頼を築く、あるいは失う行動を取る機会をもたらしている。
COVID-19パンデミックの間、世界中の組織は目覚ましい機動力を示し、文字通り一夜にしてビジネスモデルを変えてきた。リモートワーク体制の構築、影響の少ない地域への業務プロセス全体のオフショアリング、一時帰休中の従業員を業種横断で再配置するための複数企業間の協力の開始などである。いずれの状況においても、結果を求める緊急性が、従来の官僚的な対応に優先した。
迅速かつ機敏な意思決定を企業文化に組み込む能力は、危機からの回復期や次なるニューノーマルにおいても同様に重要となるだろう。しかし、この新たで不慣れな環境での経営は、リーダーにより多くを求める。
危機の間に社会、その制度、そして個人に生じた大きな変化は、私たちにとって馴染みのある構造に大きな不確実性をもたらした。例えば、制限なく社会を移動する自由など、何が真実であり安定しているかについての前提は覆された。これらの変化は、ビジネスと社会の基盤に関して大きな変化と新たな不確実性をもたらしており、レジリエントなリーダーはこれに対処しなければならない。
内側から外側を見る
今後私たちが直面する規模と範囲の回復は、私たちの生涯において前例のないものである。急速に変化する政府の指示、脆弱なサプライネットワーク、不安を抱くチームメンバー、そして健康上の安全を懸念する顧客に同時に対応しなければならないため、その難しさはさらに増している。
市場の不確実性を前にして、従来の常識に頼る企業は、自社が知っており再現したいと考えている世界がもはや存在しないことに気づくかもしれない。また、特に内部に焦点を当てていた場合、過去にリーダーが策定してきた計画や行動指針は、もはや適切ではなくなっている可能性がある。対応段階の緊急時においては機能的な焦点は完全に妥当であった。しかし、対応から回復への転換には、内部的で機能的な視点から、ステークホルダー重視かつ成果志向の方向性へと、思考の軸を転換することが求められる。
回復段階に入るにあたり、レジリエントなリーダーはこの機会をつかみ、成長と変革を進めていく。新たな姿勢、信念、機動力、そして組織構造を自社のDNAとして築き、組み込んでいるため、失った足場を取り戻すだけでなく、迅速に大きく飛躍することができる。
到達地点を定める
レジリエントなリーダーはまず、回復段階の終わりに成功がどのような姿であるかを予測することから始める。つまり、長期的にどのように事業が繁栄するかを見据えたうえで、チームを導き、成果志向のスプリントを一連の形で実行し、機動的にそこへ到達させる。まず到達地点を定め、そこから逆算して考えることで、リーダーはより積極的で創造的な計画を立てられるようになる。リーダーシップチームが成功した最終状態を描くことは、現在の制約から解放され、感情面での後押しとなる。また、創造性を阻害する漸進的な思考を抑制する効果もある。
回復への道のりにおいては、アジャイルな提供原則が不可欠である。新たな課題が浮上するにつれて到達地点そのものが変わりうるだけでなく、「未知の未知」が道中で予期せぬ迂回を引き起こすこともある。回復プログラムを短いスプリント（例えば6週間単位）で実行することで、回復を管理するリーダーやその他の関係者は、計画的に進捗を監視し、途中で軌道修正を行うことが可能になる。
触媒としての信頼
回復段階では、レジリエントなリーダーは不確実性の中を進むようチームを鼓舞する必要がある。しかし、優れたリーダーシップには、さらに大きなフォロワーシップが求められる。そして、それは信頼によって育まれる。
信頼は抽象的で捉えどころのない概念だと考える人もいるかもしれないが、実際には非常に具体的であり、回復の全期間を通じてステークホルダーとの関係を再確認するうえで不可欠なものである。研究によれば、信頼は経済成長や株主価値の面で実際の成果をもたらす、イノベーションの促進、地域社会の安定性の向上、そしてより良い健康上の成果につながることが示されている。信頼は、身体面、感情面、財務面、デジタル面という四つの側面を通じて、ステークホルダーの間で育まれ、築かれる。パンデミックは、これら四つの側面にわたるステークホルダーの敏感さを高めており、そのことが、信頼を築く、あるいは失う行動を取る機会をさらに増やしている。
多くのリーダーは、危機の初期の混乱しつつ予測困難な段階を巧みに乗り切ることで、大きな信頼の蓄えを築いてきた。今後、リーダーシップが従業員の職場復帰をどのように進めるかを慎重に検討したり（例えば、社会的距離を確保するためにスペースを再configureするなど）、利益を守るだけでなく、可能な限り多くの雇用を守るために尽力したりすれば、従業員からの信頼はさらに高まるだろう。同様に、顧客との信頼は、サイバー脅威からデータを守るための追加のセキュリティ対策の導入などの行動を通じて築かれる。
社会的インパクト投資家のアンディ・クラウチ氏は最近、次のように述べた：「私たちに託された使命と人々のために新たな指針を見出すには、あらゆる瞬間において、信頼を基盤とし、それを高める形で行動する必要がある。」実際、信頼は賢明かつ慎重に投じられれば、繰り返し確認される経験を通じて育まれる。一方で、不適切に投じられれば、急速に失われてしまう。
より高みを目指す
社会学者は、歴史上多くの危機において、市民が大きな犠牲を求められ、個人よりも共同体を優先して対応してきたことを観察してきた。リーダーが先頭に立ち、人々はそのリーダーを信頼した。新たな社会契約が結ばれるにつれ、かつては克服不可能と考えられていた課題を人々は乗り越え、それぞれの危機を自らと国家を高めるための機会として活用してきた。
今日にも同じ可能性が存在する。COVID-19以前の世界に戻ることは、失敗を意味するだろう。私たちは皆、より多くを期待すべきである。過去数か月に学んだことを活かし、新たで、より良いニューノーマルを切り拓く機会が私たちにはある。そのための鍵、すなわちレジリエントなリーダーシップを発揮する鍵は、外に目を向け、成功した未来を描き、そこに至るために信頼を重んじることで、チームを活気づける能力にある。
