• 最近のリモートワークへの切り替えは、「無形の企業」へのより長期的な移行を確固たるものにしている
• 階層的な統制の構造が解体されるにつれ、ビジネスリーダーは外部要因の管理により多くの注意を払うことを迫られている
• これは従業員の権利と持続可能性に、深刻な連鎖的影響をもたらしかねない
COVID-19のパンデミックは、私たちの働く生活における新たな時代の幕を事実上切って落とした。オフィスに集まる代わりに、比較的恵まれた立場にある労働者は、会議用ソフトウェアを通じてバーチャルに集まっている。通勤や出勤から解放されたことで一見短くなった私たちの一日には、個人的な義務をこなしながら、できるときに、できる範囲で業務に追いつくことが含まれるようになった。状況は「通常」に戻る可能性は低く、パンデミックが過ぎ去った後も変わらないだろう。つまり、人間の文化的規範は観察と社会化を通じて形成されるため、この新たなリモートワーク環境では、企業文化がより目に見えにくいものになることは確実である。「無形の企業」の時代へようこそ。
一見すると、これらすべては劇的で突然に感じられるが、企業生活が次第に有形性を失ってきたことの最新の一歩にすぎない。リーダーが階層を強化し、意思決定を行い、企業の評判を管理しようとする努力は、制度的境界の綻びによって広く挑戦を受けてきた。かつては信頼できた「内部」と「外部」の要因の区分は、さまざまな側面にわたってぼやけ、企業の行動、影響、評判の間に、はるかに緊密で予測しにくいフィードバック・ループを生み出している。時間、空間、情報、階層、戦略をめぐる組織の境界は、ますます浸透的かつ争われるものになってきた。しかし、このグローバルな緊急事態は、企業が自らの価値観やアイデンティティを確立し、自らの利益を捉え、社会と関わる方法における長期的な変容に、明確な区切りをつけた。
2月、『エコノミスト』誌は 次のように報じた：「S&P 500の時価総額の61%は、研究開発、ネットワーク効果によって結びついた顧客、ブランド、データといった無形資産に存在している。投資を承認するCEOと成果の間の関係は予測不可能で不透明である」。言い換えれば、財務的・戦略的な成功は、「外部性」と呼ばれてきたもの、すなわち環境および社会のリスクと機会への対応にますます依存している。
上級ビジネスリーダーは今後、対立する利害のバランスを取る能力、極端な透明性に向き合う能力、そして表明された価値観を組織文化と一致させる能力に、より高い価値が置かれることに気づくだろう。これらはすべて、トップダウンの統制が大幅に縮小した文脈において求められる。組織のリーダーシップは、人的・財務的資源を支配することよりも、分散したネットワークに影響を与えることの問題へと、著しく移行していくだろう。
1. 物理的な距離が企業文化を揺るがす
パンデミックのはるか以前から、2020年代は「リモートワークの10年」と呼ばれていた。2005年から2019年にかけて、自営業者以外で在宅勤務が可能な人口は115%増加した。2019年には、米国の労働力のほぼ3分の2が少なくとも一部でリモートワークを行っていたと、ある推計は示している。とはいえ、これらの人々は主要な従業員である傾向はなかった。パンデミック後の回復を見据えると、リモートワークの労働力には当然ながら経営幹部も含まれるようになるだろう。
パンデミックの後、交通システム、インフラ、人間の健康に対する地球の気候危機の影響が表面化するにつれ、リモートワークは前向きな役割を果たす可能性もある。CFOがオフィスの将来を検討する中、多くの企業は試算しており、不動産費用や出張費を削減することで雇用と価値を守ることができ、さらには社会的・環境的影響の抑制への関心を示すことさえ可能になると。
長期的に重要な必要性は、適切に実施されたリモートワーク制度が、より包括的な労働力を構築する機会をもたらすということである。そうした労働力の構成員は、勤務スケジュールをより柔軟に管理できるとともに、家族の責任を果たす機会を得て、地理的制約も受けにくくなる。ちょうど雇用主が厳しい精査を受けている中で、多様性指標の改善が進んでいないことを背景に、より大きな柔軟性を求める主張は力を強めている。
オフィスへの物理的な出社を義務付けることは、従業員を企業文化に同化させる最も簡単な方法であることは間違いない。新しい労働者は、企業の価値観に関する声明を読むことによってではなく、周囲の人々の振る舞いを観察することによって、自分に何が期待されているかを理解する。リーダーの行動が観察され、模倣されると想定できなくなると、文化を定義する取り組みは、はるかに意図的に行われる必要がある。透明性のある意思決定と明確な規範の設定は、飛躍的に重要性を増すだろう。
リモートワークでは、相対的に高い重要性が調整、コミュニケーション、文化に置かれる。また、そこにはリスクがある。人材管理に自信のない管理職や、指揮統制型の環境がもたらす利点を手放すことに消極的な管理職は、監視ツールに頼る可能性がある。すでに急増が、そうしたツールの導入において見られ、併せてプライバシー管理の縮小も見られる。管理職は、生産性から従業員の精神的・身体的健康に至るまで、あらゆるデータを容易に収集することができる。
しかし、健全で効果的な文化の構築と維持を望む企業は、監視が信頼と心理的安全性を損なうことを念頭に置くべきである。テクノロジーは、従業員が自らの環境をある程度統制できていると感じたときに生まれる動機づけの代わりにはならない。より高いエンゲージメントと柔軟性を備えた文化を構築する機会が訪れた一方で、私たちはパンデミックを経てパノプティコンのような状況に陥るリスクもある。それは、リモートワークが提供しうる主体性と有効性の可能性を無駄にしてしまうものだ。
2. 徹底的な透明性の時代が到来した
階層は歴史的に、人々が重要な情報にアクセスすること、そしてそれに基づいて行動する権限を規制してきた。インセンティブ、業績、機密性の高い組織の取り組みに関する情報を知ることができたのは、上級幹部だけであった。ゼネラル・カウンセルは長年、競業避止契約や秘密保持契約を含む契約条項を活用し、外部に向けた語りを統制するとともに、競合他社や顧客が目にできるものを制限してきた。そうした機密保持条項は、権威ある人物を下からの精査から守る役割も果たしている。
レガシーメディアが分断され、ソーシャルメディアの普及が加速する中で二極化する中、企業は絶えず変容する情報環境への適応を迫られている。労働者、サプライヤー、顧客を追跡・監視する新たなツールが数多く存在するにもかかわらず、情報の流れを上から統制しようとする努力の効果は崩れ去った。ビジネスに対する公衆の懐疑が高まり、一方向のコミュニケーションの効果は低下した。上級リーダーシップの実効的な権力と統制は衰えつつあり、公的説明責任は高まっている。今日、良好な評判を維持するには、企業が言うこと、行うことのすべてが公になりうるという前提から出発する必要がある。
こうした傾向は、従業員のアクティビズムの高まりによって一段と加速している。労働者は、企業の商取引関係や権限構造について再考するようビジネスリーダーに直接異議を唱え、時には懸念を直接メディアに持ち込むこともある。当初は情報への民主的なアクセスをモチベーションと結束の原動力として強調していたAmazonやGoogleといったテクノロジー企業は、現在、懲戒処分や攻撃的な危機管理の戦術に対して、広範な批判が寄せられており、その中には上級スタッフからの批判も含まれ、国内の報道でも取り上げられている。
「徹底的な透明性」が新たな業務上の現実となる中、企業のリーダーはもはや自らの評判を確実に統制することはできない。今日、すべての大企業は、自社株買い、医療関連の条項、従業員の処遇、政治的支出、そしてコロナウイルス危機の最中における公的資金へのアクセスをめぐって、一段と強まる精査に直面している。失業が急増する中で従業員のアクティビズムは一時的に勢いを失うかもしれないが、2020年代における労働者の力は、正式な組合式の要求を出すことよりも、公の懸念を活用することに関わっている。マーケティングや法務のツールが有効性を失う中、企業価値の保護は、リーダーが信頼と公平性を従業員の間で築けるかどうかにかかるようになっている。
3. 労働者の権利が問われる時代
リーダーが物語を統制する能力が衰えつつあることは、組織内部で地位と権力がどのように行使されているかをめぐる劇的な変化の一例にすぎない。ミレニアル世代とZ世代の従業員はいずれも、年齢と経験によってかつて与えられていた権威に異議を唱える傾向がはるかに強い。多くの人々が、公然と疑問を呈し、企業が表明する価値観が本物かどうかを問うている。これにより、価値観と包摂性をめぐる階層的な対立が増加している。
多くの企業では、さらに目を引く断層が、病気休暇、休暇、年金が付与される正社員と、そうした特典がほとんどないか全くない契約労働者との間に、依然として存在している。（ギグワーカーは従業員でも第三者でもなく、組織の境界に曖昧な立場で位置している。）多くの場合非常に目立つ、低い地位の従業員層を生み出すことは、組織文化に有害な影響を及ぼしうる。ホワイトカラーの従業員は、そうした企業内のカースト制度に反対し、契約社員の権利を守り、さらには高めるために、自らの声と相対的な影響力を用いて、契約社員の権利を守り、さらには高める意欲と能力をますます備えつつある。
ギグエコノミーの成長の多くは、長い間、労働者にもたらす利点――柔軟性、主体性、自由、「ポートフォリオ・キャリア」の喜び――という観点から捉えられてきた。しかし、有給病気休暇がないために一部の人々が働かざるを得ず、自分自身と他人を危険にさらしている公衆衛生危機の中では、こうした主張はますます擁護しがたくなっている。今やギグエコノミーは、位置づけられ、企業が労働者の幸福への責任を回避しようとする試みとして見られている。AFL-CIOとユニバーシティ・カレッジ・ロンドンのデーモン・シルバーズは、次のように書いた。3月、「『ウーバーモデルは善か悪か』と要約されうる議論は、もはや別の時代の遺物のように思える」。
短期的には、雇用率の急落がこの搾取に対処する効果はほとんどないだろう。長期的には、給与支払名簿に載るすべての人々に対する基本的な保護が、広く期待されるようになることは明らかに思われる。成功する企業は、より具体的かつ直接的な形で労働者へのコミットメントを示す必要があるだろう。そして、ある程度の相互的な基本的責任を負うことなしに、権力を行使することはもはやできなくなるだろう。
4. 新たな戦略的要請
「ステークホルダー資本主義」への決定的な修辞上の転換は、1年足らず前に起きたが、その際に懐疑的な論者はこれを当然のこととして指摘しており、ビジネス・ラウンドテーブルが2019年に示した、すべてのステークホルダーのニーズに応えるというコミットメントには実質が伴っていなかったと。とはいえ、修辞の変化は期待を変えることがあり、それが具体的な変化への扉を開く。パンデミックの到来とともに、メディアは企業を「聖人と罪人」として定義する取り組みを始め、またJust Capitalが企業の責任を追跡するツールを立ち上げた。
パンデミックが最終的に責任あるビジネス慣行を高めるか、損なうのかどうかは、長期的には依然として断言できない。確かなのは、企業の責任に関する業績について、自己奉仕的で選択的な説明をする時間が尽きつつあるということだ。相当な勢いがの背後に集まっており、ESGの枠組みを統合し専門化する取り組みを後押ししている。メディア、投資家、そして一般市民は、いずれも「社会的要因」に鋭く注目しており、その中には従業員の権利やサプライヤーの公正な扱いが含まれる。これらはかつて、排出削減やガバナンスに関するより具体的で測定可能な取り組みと比べ、ESG投資家の間で優先度が低かった。現在の持続可能性への取り組みの断片化と複雑さは、より単純で根本的な責任あるリーダーシップの前提条件、すなわち基本的な労働者保護の尊重、そしてロビー活動、税務の透明性、影響力の不正な行使への新たな焦点という観点から捉え直されるかもしれない。まず、害を与えないことである。
経済的に苦境にある一部の企業や投資家は、自分たちが直面しているのは選択――すなわち自発的なESG支出を維持するか、「長期的な競争力」を確保するか――であると考えているようだ。しかし、公衆衛生、気候、不平等という相互に絡み合う危機は、組織の直接的な自己利益の計算を悩ませる限界を露呈させている。より広範な環境・社会システムを考慮することが不可欠である。今日の企業が物理的により分散するにつれ、業務は時間に縛られにくくなり、情報は制約を受けにくくなり、地位と権力はより争われるようになり、協力はより重要になっている。
世界経済フォーラムは、新型コロナウイルスの流行に対して何を行っているのか？
その著書『サピエンス全史』の中で、歴史学者のユヴァル・ノア・ハラリは、「私たちは［企業］にあまりに慣れてしまったため、それらが私たちの想像の中にしか存在しないことを忘れている」と指摘している。自宅にこもり、オフィスや同僚から遠く離れて過ごす今、私たちは、企業が労働者、サプライヤー、顧客の想像力を捉えられなければ生き残れないことを思い起こさせられる。2020年代における主要なリーダーシップの課題は、組織のための明確なビジョンと道徳的な物語を提示することであり、それは私たちの広範な人類の相互依存性と、地球が直面する脅威を認識するものでなければならない。
