世界各国がロックダウンから抜け出すなか、多くの人が、その結果、世界はどう変わるのかと思いを巡らせています。
厳しい状況を、重要な教訓と不可欠な社会変革につなげることができます。
時折、生涯心に残る言葉に出会うことがあります。
「刺激と反応の間には空間がある……その空間にこそ、反応を選ぶ力がある。私たちの反応の中に、成長と自由がある」。この言葉は、アウシュビッツを生き延びた作家、ヴィクトール・フランクルのもので、彼は著書『夜と霧』は、これまでに書かれた最も影響力のある本の一つと、多くの人に考えられています。
「新型コロナウイルス感染症の瞬間」に受けた「刺激」が津波のようなものだとすれば、問うべきことは明らかです。私たちはどう反応するのでしょうか。どう振り返り、ただ反応するだけ、あるいはさらに悪いことに何もせずにいるのではなく、行動へと移ることができるでしょうか。
厳しい圧力の下で、岩の中にはダイヤモンドになるものもあれば、砂ぼこりになるものもあります。この危機に際し、多くの人が「危機を無駄にするのは、ひどくもったいない」と述べています。それは嘆くのではなく学び、後退するのではなく前進し、立ち止まり、仕切り直し、再出発し、そして学ぶことから生まれます。
このパンデミックの間には、社会的孤立、日課の喪失、健康への懸念、自宅学習など、多くのストレス要因がありましたが、心を支える経験も数多くありました。
人々や組織がこの世界的な一時停止から少しずつ抜け出す今、厳しい経験を大きな学びと変化につなげる機会を無駄にしてはなりません。隔離からの移行は、ただ従来の習慣に戻るだけなら特筆すべきことのないものになり得ますが、再創造の転機を生み出せば、変革的なものになり得ます。
人々や組織がこの危機から抜け出すにあたり、押さえておきたい4つの重要な洞察を紹介します。
1. パンデミックから抜け出すための原則
新たな日常を断定したり、このウイルスを機にどのような新しい慣行が生まれるか推測したりすることは控えたいと思います。むしろ、危機の後に進展が見込まれる4つの領域を提案します。
A. カスタマイズやパーソナライズの拡大
ソーシャルディスタンス、ロックダウン、医療といった世界共通の要請があっても、この世界的なパンデミックが個人や組織に与える影響は大きく異なります。子どもと一緒に自宅で過ごすことや小さなアパートで過ごすことは、子どもがいない状態で自宅にいることや大きな家で過ごすこととは大きく違います。娯楽、運輸、コンサルティング、小売など多くの業界が深刻な打撃を受ける一方、仮想・デジタル接続、配送サービス、マスク製造や食料品店など個人向け健康関連の事業は活況を呈しています。
大量カスタマイズやパーソナライズは新しいものではありませんが、組織が顧客固有の要件に合わせてサービスをカスタマイズし、従業員個々のニーズに合わせて仕事を調整するなかで、注目が高まる可能性があります。仕事において「万人に同じ方法を当てはめる」アプローチは減るかもしれません。
B. パラドックスへの対処
慣行をAからBへ移すという単純な要求では、組織の複雑さを見落とします。この危機の中で、リーダーは次のようなパラドックスへの対処を認識し、余儀なくされました。
個人を大切にしながら、競争力のある組織
短期的な状況には大胆で断固とした行動で対応し、持続可能な価値観に基づく長期的な未来を描く
自分自身を大切にしつつ、他者を気遣うことも申し出る
新たな考えを求めて発散的に考え、物事を実現するために収束的に考える
ソーシャルディスタンスを実践しながら、社会的孤立
リーダーや組織は、先入観や無意識の偏見を認識して避け、対立を険悪にせずに意見の相違を促し、現在の状況に絶えず適応することで、こうしたパラドックスに対処します。ある偉大なリーダーはかつて「忍耐強く進め」と言いました。パラドックスへの対処とは、解決策を包摂する枠組みをつくり、一見相容れない二項を調和させることです。例えば、リーダーには、人々を大切にしながら、市場をリードする組織をつくる解決策を見いだすことが求められます。
C. 不確実性を力に変える
この危機は、それが不可能な場合でさえ、私たちがどれほど確実性を求めるかを思い起こさせます。例えば人々は、いつロックダウンが終わるのか、政府融資はいつ実行されるのか、自分の会社に何が起きるのか、いつ職場に戻れるのかを知りたがります。実際には、誰にも本当のところは分かりません。
不確実性は、脳内の大脳辺縁系を活性化させます。この系は脅威を知らせ、不安を高めます。脳の脅威反応を報酬や機会に置き換えることで、不確実性に耐えられるようになります。そのためには次のことが有効です。
不確実性の原因を認識し、言葉にして、受け入れる。
曖昧さを引き起こすもの（例：ウイルスの最新情報を延々と報じる番組を見る）に意識を向ける時間を減らし、今この瞬間に注意を払い、良いことを喜ぶ時間を増やす（例：ロックダウン中に新しい活動を見つける）。
不確実な時期に行った選択を振り返り、将来の選択にどう生かせるかを学ぶ。
不確実性の下で起こり得る最悪の結果を想定し、それにも耐えられると認識する。
最終的に、平穏の主な源泉（個人のウェルビーイングであれ、組織の存在意義であれ）は内面にあります。人々や組織が最も深い価値観に沿って生き、不確実性に耐えられるようになるからです。実際、危機は人の人格を築くのではなく、人々、組織、社会の真の姿を明らかにすると私たちは考えています。例えば、経営幹部の報酬を減らすことを決めた企業ルックスオティカや、安全かつ管理された形で人々が職場に戻れるプログラムを設計した自動車メーカーのフェラーリが挙げられます。
D. 指針を求める
どのような危機でも、私たちが下す判断の影響は拡大します。新型コロナウイルス危機後は、デジタル技術を用いた厳密な分析に基づいて判断する必要性が高まるでしょう。昨年、同僚たちと私は、組織ガイダンス・システムの構築に取り組みました。人材、組織、リーダーシップ、人事に関するどの選択が、従業員、事業、顧客、投資家に最も大きな影響を与えるかを特定するシステムです。
このシステムは、過去に起きたことを報告するスコアカード、現状を示すダッシュボード、起こり得ることを示す予測分析を超えるものです。ウイルス収束後は、この厳密な指針が判断や選択にさらに役立つはずです。指針を求めるとは、権限に頼らず協働する必要性を意味します。問題が複雑であるだけでなく、解読がますます難しくなる中で成功するための重要な行動です。
2. 仕事の境界
従来、職場には物理的な境界がありました。
このパンデミックで求められたソーシャルディスタンスによって、この定義は変化しました。在宅勤務に必要な事務的要件（例：専用の作業場所を確保する、テクノロジーを使う、仕事に適した服装をする）に注目した人は多いものの、後に残る洞察は、仕事をどこで行うかではなく、何をするかです。「どこで働いていますか」と尋ねる代わりに、リーダーは「あなたの仕事は顧客にどのような価値をもたらしますか」と尋ねるかもしれません。
これからの仕事の境界は、空間や場所よりも、主要なステークホルダーに価値を生み出すことに重点を置くかもしれません。組織外の顧客、投資家、地域社会に価値を生み出す仕事は、オフィス、自宅、飛行機、ホテルなど、どこでも行えます。
顧客に価値を生み出すことの価値が、仕事の焦点になるかもしれません。例えば、価値観に基づく企業文化があるだけでは不十分です。「適切な」企業文化とは、社内の価値観が社外の顧客や投資家に価値を生み出すことを意味します。仕事を価値によって定義すれば、従業員の行動は場所に結び付けられず、顧客に生み出す価値に結び付けられます。
A. アクションレビュー：経験と教訓を共有するために過去を振り返る
従業員が在宅勤務を終えて職場に戻る際、自分の経験や個人的な話を共有したいと思うことはよくあります。経営リーダー、チームリーダー、人事リーダーは、チームメンバーが個人的な経験を共有し、互いの話を通じて再びつながる会合を設けることができます。こうした個人的な場ではまず、健康への不安、社会的孤立、自宅隔離、新たな日課などの状況的な圧力が、一人ひとりに異なる形で影響したことを認めるとよいでしょう。従業員は、例えば次のような個人的な質問に答えやすいかもしれません。
新型コロナウイルス危機の間、自分自身や自分の対応について何を学びましたか。
自宅で過ごす中で、自分にとってうまくいったこと、気に入ったことは何ですか。なぜですか。
個人的な状況で特につらかったことは何ですか。どのように対処しましたか。
ソーシャルディスタンスやリモートワークに対する自分の反応を最もよく表す経験（エピソード）は何ですか。その経験から何を学べたと思いますか。
あなたを支えてくれた「ヒーロー」は誰ですか。どのように感謝を伝えられますか。
こうした個人的な場は、従業員が互いの経験をただ「聞く」のではなく、しっかりと「受け止める」ことで再びつながる機会となります。また、思いやりや共感という不可欠な人間のスキルを職場で実践し、知的な「自分はこうした」という話から、より感情に根差した「自分はこう感じた」という話へと進む機会にもなります。
職場で生まれるこうした感情的な結びつきは、従業員同士をつなぎます。例えば、イタリアのモデナ近郊、モーターバレーに拠点を置く小企業ダラーラを見てみましょう。ある若手従業員は、同僚の雇用を4カ月長く維持できるよう、自身の100日を超える休暇取得権を「譲る」と申し出ました。この提案は連帯休暇制度となり、全従業員が各自の休暇取得権を提供しました。その結果、会社は全従業員の雇用を平均でさらに3カ月維持でき、パンデミックの終息時には人員削減をせずに代替策を見つけることができました。
互いの個人的な経験に耳を傾けた後、従業員は次の問いを通じて仕事についての気づきを深めることができます。「仕事について、やめたいこと、続けたいこととして、私たちがそれぞれ学んだことは何でしょうか。」
個人と事業に関するこうした振り返りは、一度きりの会話ではなく、継続的な対話であるべきです。
B. 将来像の展望：再創造に向けて未来を見据える
移行期には過去を振り返ると同時に、未来をつくるまたとない機会もあります。経営、チーム、人事のリーダーが次のことに取り組む際、将来像に焦点を当てることで今日の行動に役立つ指針が得られます。
適切な文化を再確認する。価値観や行動だけでなく、顧客への約束を日々の従業員の行動や組織のプロセスへと結び付ける適切な企業文化という観点から、新たな文化を話し合い、定義し、実践する。
そぎ落とす。ロックダウン中に行わなくても支障がなかった業務を特定する。不要な報告、承認、会議、測定、方針、慣行のうち、なくても困らなかったものや価値を生まなかったものを取り除く（仕事の改善案を参照）。この点はしばしば忘れられます。やめるべきことを思い出すことで、新たな活力が生まれ、あれば望ましい程度で必須ではない活動を避けられます。
優先順位をつける。最も難しいことの一つである優先順位づけには、従業員、事業の成果、顧客、投資家、地域社会に最大の価値を生み出す業務を特定する必要があります。これには、顧客のターゲティング、戦略・製品・サービスの選択、業務プロセスや組織能力、人材の削減または再設計などが含まれるでしょう。パンデミック危機後の状況は、何を改善できるかを慎重に検証し、優先事項に資金、時間、エネルギーを投じるまたとない機会となり得ます。
将来像の展望は、アクションレビューを補完し、職場復帰を再創造する助けとなります。
3. 新たな労働環境を担う責任
デイブが好んで出すMBAの期末試験問題の一つは、次のとおりです。組織内の人事業務（人材、リーダーシップ、組織）に関する主な説明責任と責任を負うのは誰でしょうか。
a.ラインマネジャー
b.人事マネジャー
c.両者が分担する
d.コンサルタント
e.気にしない。金融業界に進むので
ほとんどの学生は「c」、つまり責任は共有されると答えます。私たちはそう考えません。人事業務の「責任者」はラインマネジャーであり、最終的な説明責任も負うと考えています。人事マネジャーは、人事ソリューションを構想する設計者、人事に関する洞察を見いだす観察者、経営リーダーと一対一で取り組むコーチ、変革プロセスを管理するファシリテーターです。人事の役割は、ラインマネジャーを保護したり、説明責任を肩代わりしたりすることではありません。無関係な手順を押し付けたり、時間のかかるKPIをつくったりするのではなく、コーチのようにマネジャーを支援することです。
組織がこの世界的なパンデミックから抜け出すにあたり、ラインマネジャー、人事担当者、個人には、それぞれ固有の役割があります。ラインマネジャーが所有者、人事担当者が設計者だとすれば、「家」の住人は個人そのものです。各人は自らの主体であり、他者に動かされるのではなく自ら行動し、自身の選択に個人的な責任を負います。
4. 古い習慣に戻る危険
新年の抱負は続かないことが多く、減量の後には体重が増えることもよくあります。ある場所で学んだことを別の場所に移すのは非常に難しいものです。以前の環境には、古い行動を強める手掛かりが残っているからです。
ノーム・スモールウッドと私は、リーダーシップの持続可能性と、古いパターンが戻る状態である後戻りを避ける課題について執筆しました。従業員が職場復帰にあたり何を変えたいかを考える際、次の簡単なヒントを心に留めておくとよいでしょう。
簡潔さ：最も大きな影響をもたらす少数の重要な行動の実践に集中する。
時間：行動が意図に沿うよう、必要な時間を割り当てる。
説明責任：望むことを実現するため、個人と組織の責任を公に引き受ける。
リソース：新たな人事制度などの仕組みで、望ましい変化を支える。
追跡：進捗を監視し報告するための指標をつくる。
改善：間違いから絶えず学び、改善し、適応する。
感情：共通の価値観をよりどころに、意欲を保つ。
この7つのヒントを活用すれば、再創造した仕事を持続させることができます。
結論：
世界的なパンデミックは、個人や組織が仕事を再創造する個人的・職業的な移行を通じて、私たちの経験からほこりではなくダイヤモンドを生み出すまたとない機会となるかもしれません。
まさに、刺激と反応の間にある空間に、成長と自由があります。そして同じ空間には、私たちが生きる世界と奉仕する地域社会をより良くする責任も、道徳的な羅針盤に基づいて存在すると考えています。
