COVID-19により、リーダーは閉鎖された経済から成長と繁栄へ向かう道筋を見つける必要があります。
組織は、人間の創意工夫と機械学習を組み合わせられるよう、再構想される必要があります。
ステークホルダー資本主義は、これまで以上に急務となっています。
現在の企業の行動は、今後長年にわたって記憶されることになるでしょう。
COVID-19の流行の1年前、私たちは共同execution記事を執筆しました。「Winning the ’20s」では、競争優位の基盤が変化しつつあると論じました。技術主導の変化、新たな学習技術の台頭、そして長期的な成長率の低下が組み合わさり、加速するイノベーションが求められるなか、企業には学習速度で競争することが求められるとしました。
このような要請は、パンデミックによってさらに強まりました。COVID-19により、組織は極めて変化の速い環境において迅速に学習する能力に限界があることを認識するようになりました。この環境では、10日間の躊躇が感染者数の4倍増につながり、ビジネスや社会の混乱の拡大を招きかねません。
パンデミックは、閉鎖された経済から成長と繁栄へ向かう道筋へ移行するという、大きな過渡期の課題ももたらしました。この移行には、「平坦化」「対抗」「未来」という3つの段階があります。多くの分野の企業は、長期的な選択肢を確保するために、厳しい短期間を乗り越えなければなりません。今日は生き残りが最優先事項かもしれませんが、将来にわたって成長を続けることこそが長期的な課題です。そのためには、リーダーが新たな環境、新たな顧客、そして高まる社会的期待に対応することが求められます。
新たな現実においてリードするための5つの要請
これらの大きな短期および中期的な優先事項に対処するため、私たちは5つのリーダーシップ上の要請を提示します。
1. 持続可能な形で感染曲線を平坦化する
感染拡大を抑えるために利用できる手段は、検疫と積極的なソーシャルディスタンスの確保のみであり、これらは実経済を凍結させることに等しく、歴史的な前例もほとんどありません。死と経済的損失の間に受け入れ可能なトレードオフは存在しないため、感染曲線を平坦化するだけでなく、疾病を効果的に治療する医薬品やそれを予防するワクチンが得られるまで、生命と生計の双方について持続可能な形で平坦化を進めることで、この妥協を打破しなければなりません。
その間、私たちは新たな取り組みを必要としています。感染と免疫の双方を対象とした大規模な検査、リスク層別化のための新たなモデル、迅速な接触者追跡、追跡管理、および執行の新たな手法、そして、地域社会や経済をいつ、どこで、どのように再開するか、また感染が再発した場合にいつどのように対応するかについての新たなガイドラインです。
2. 新たな顧客を（取り戻し）獲得する
感染症が制御下に置かれるにつれ、企業は危機後の世界で新たな顧客を獲得する取り組みを始める必要があります。その中で最も難しいのは、危機によって引き起こされた短期的な変化と、より恒久的な変化を見分けることであり、企業は危機管理の考え方から、より創造的で想像力に富んだ考え方へと転換する必要があります。
こうした背景のもと、すでに2つの傾向が明確になっています。1つ目は、デジタルプラットフォームやチャネルへの移行が大規模に加速していることです。従来型の企業は、デジタル分野の既存企業による破壊的変化が加速するリスクを負うのではなく、この移行に確実に全面的に参加する必要があります。
2つ目は、経済の多くの分野にとって、消費者の信頼を回復することが極めて大きな課題となっていることです。私たちは「コントロールタワー」、すなわち、絶えず変化する環境を監視し、迅速に適応し、世界各地の新たな状況を反映させるため、提供内容を調整し事業を再編する能力を構築する必要があります。
3. デジタル変革を加速する
危機以前から、多くの企業はデジタル変革プログラムを進めていました。しかし、任意かつ自分のペースで進められていた変革は、緊急の優先事項となりました。企業と消費者は、デジタルでの買い物、仕事、そして協働を一度に試し、慣れる機会を事実上与えられています。これと、デジタルチャネルの概して優れた経済性により、デジタルビジネスモデルの浸透が加速するでしょう。
こうしたデジタル変革は、包括的で、価値創造に焦点を当てたものである必要があり、主に技術主導であったり、既存のプロセスや提供内容に制約されたりするものであってはなりません。何よりも、学習速度で動的に競争するためには、組織は人間の創意工夫と機械学習を組み合わせられるよう再構想される必要があります。企業は、新たな働き方の導入を含め、デジタル変革の技術面と同等かそれ以上に人的側面に注力しなければなりません。
4. レジリエンスを通じて優位性を生み出す
企業は数十年にわたり、低コストの立地に生産活動を配置し、デジタル化された物流で接続する、効率的で広範なグローバルサプライチェーンを構築してきました。その有効性は、スピード、コスト効率、収益性の観点から測定されてきました。しかし、COVID-19により、主に効率の最大化を目的に構築されたシステムは、ストレス下では脆弱になりやすいことが明らかになり、多くの企業はすでに、より分散型で回復力のある方法でサプライチェーンを再構築する計画を立てています。
サプライチェーンのレジリエンスに加え、バランスシートのレジリエンスの重要性も高まっています。短期的には、これにはコスト削減、現金への注力、そして場合によっては政府による支援が必要です。長期的には、取締役会に圧力をかける物言う株主の影響力や、レバレッジの拡大や大規模な自社株買いを進める資産運用会社の動きを抑制する可能性があります。
5. 共通の利益のために目的を動員する。 危機以前から、多くのCEOは、地球温暖化やその他の集団的な懸念への対応として、企業の目的、マルチステークホルダー型資本主義、そして持続可能性に深く関与していました。このアジェンダは、COVID-19の結果として、確実にさらに緊急かつ具体的なものになるでしょう。
市民や中小企業が大きな困難に耐える一方で、政府は前例のない支援策によって大企業を支えているため、企業の社会的な関連性と貢献に対して厳しい目が向けられることが予想されます。この異例の時期に個々の企業がどのように行動し、発信するかは、今後長年にわたって記憶されることになるでしょう。
これらのアイデアはすべて潜在的な可能性にすぎず、私たち一人ひとりと集団的な行動を通じてのみ実現されるでしょう。リーダーシップの価値がこれほど高まったことはかつてありません。COVID-19を、無駄にされた機会ではなく、集団的進歩の転換点として振り返るためには、ビジネスリーダーが希望の集団的な物語を創り出し、大胆な集団行動を促す必要があります。
このテーマについての詳細は、「Leading Out of Adversity」をご覧ください。
