ビジネスにおいてリスクを取る姿勢を奨励することで、革新的で型破りなアイデアが引き出される可能性があります。
これは、ソフトウェア企業Oktaの共同創業者であり、新著『Zero to IPO』の著者でもあるフレデリック・ケレスト氏の見解です。
同氏は、良好なコミュニケーションの確保や仕事を楽しいものにすることなど、成功するリスクテイク文化を築く上で重要となる、起業家向けの6つの実践法を紹介しています。
新著の中で、Okta共同創業者のフレデリック・ケレスト氏は、スタートアップが誰もがリスクを取ることに抵抗を感じない文化をどのように構築できるかについてのヒントを紹介しています。
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あなたがフレデリック・ケレストであれば、そのビジネス経験のすべてを、スタートアップのあらゆる段階にいる起業家を支援するために作られた一冊の本にまとめることができます。2022年4月に出版された『Zero to IPO』で、ケレスト氏は、仲間の創業者や起業家たちの逸話や助言を、アイデンティティ管理企業Oktaを創業した自身の物語に織り込んでいます。
「過去20年間、私は受けてきた助言を丹念にメモしてきました」と、Okta共同創業者、エグゼクティブ・バイス・チェアマン、COOのケレスト氏は書いています。「国内各地で数百人の経営者や投資家と出会う幸運に恵まれ、いつも彼らに質問を浴びせてきました。本書の実践的なヒントは、ビジネスの最前線で過ごした20年間の知恵を凝縮したものであり、自分自身と投資家のために1兆ドル以上の富を築いてきた人々から得たものです。」
以下の抜粋で、MBA '09のケレスト氏は、革新的で型破りな戦略やアイデアがビジネスモデルの一部となるリスクテイク文化を奨励することについて、自身が学んだことを紹介しています。
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スタートアップは、その定義上、リスクを取る事業です。より資金が豊富で、より強固に根を下ろした巨大企業に挑みます。業界の秩序を覆します。どれも、確立された安全な道をたどることでは実現しません。未知の領域に飛び込むことによってのみ実現するのです。
不確実性に対して心地よさを感じる必要があるのは、創業者だけではありません。創業初期には、社内の全員がリスクを引き受ける覚悟を持つ必要があります。単に実績のないスタートアップへの入社を決断するだけではありません。自分の仕事の進め方においてリスクを取ることにも慣れている必要があります。特に、まだ製品が何であり、ビジネスモデルがどうあるべきかを模索している段階では、なおさらです。
「自分の裏庭の丘を登ったことがない人に、エベレスト登頂を求めることはありません。」
フレデリック・ケレスト、Okta COO兼共同創業者
自社の文化が計算されたリスクを取ること（実績のない機能、革新的なマーケティング戦略、型破りな価格設定のアイデアを試すこと）を奨励しなければ、限られた時間の中で「10倍」（元の企業価値の10倍の規模に成長すること）を実現することはできないでしょう。成功するリスクテイク文化を築くのに役立つ、6つの実践法を紹介します。
1. 起業家的な志向を持つ人材を採用する（少なくとも最初の100人の従業員の中では）。
最初の10人の従業員が会社の文化を決定づけ、続く90人がそれを定着させます。もちろん、会社が大きくなるにつれ、心理的により保守的な人材を採用するようになるでしょう。しかし、最初の100人の採用によって生まれた文化は、従業員数が500人、1,000人、さらにそれ以上に増えても受け継がれていきます。最初の社員たちがより起業家精神にあふれているほど、その気風は会社の文化により深く根付くでしょう。
2. プロジェクトにリスクがあることを、チームに伝えましょう。
ある年、Mintedはパーソナライズされたハンドバッグを中心とした新規事業を立ち上げました。「私はチームにこう伝えました。『これが成功するかどうかはわからないけれど、とにかく楽しんで取り組もう』」と、創業者兼CEOのマリアム・ナフィシー氏は話します。彼女のチームは、経営者自身もそのプロジェクトが期待どおりにいかないかもしれないと理解していることを知ったうえで、自信を持って取り組みました。そのおかげで、思い切って進む勇気を得ることができたのです。「誰も『ああ、完璧でなければならないなら、このチームには入りたくない』とは言っていませんでした。」
3. 楽しさを取り入れましょう。
ここでいう「楽しさ」とは、ビーチでのバカンスのような意味ではありません。遊び心があり、自由で、冒険的であるという意味での楽しさです。研究によると、人の考え方に遊び心があるほど、創造的な発見が増えることが示されています。人に新しいことへの挑戦を任せるときは、特定の成果を生み出すことよりも、探求と発見を重視しましょう。
4. プロジェクトに失敗したとしても、従業員を「罰しない」ようにしましょう。
失敗が罰せられる文化では、創業者の仕事はより困難になります。人は自己防衛の合理的な感覚から、悪い知らせを隠すようになるでしょう。チームが何かに失敗した場合でも、「あまり厳しく責めないでください」とBoxの共同創業者兼CEOであるアーロン・レヴィ氏は話します。また、次にどのプロジェクトを任せるかにも注意を払いましょう。「失敗」したチームを重要度の低いプロジェクトに回すことは、危険なメッセージを送ることになります。「人々は、成功が確実で、リスクの低い注目度の高いプロジェクトだけに取り組むべきだと考えるようになるでしょう」と同氏は言います。そして時間が経つにつれ、「会社は本当に革新的で興味深いことをやめてしまうでしょう」。
5. ガードレールを設けましょう。
あなたとチームが取るリスクは、計算されたものである必要があります。プロジェクトの規模は、その人物またはチームの経験に見合ったものでなければなりません。自分の裏庭の丘を登ったことがない人に、エベレスト登頂を求めることはありません。プロジェクトの規模、予算、またはスケジュールに関するガードレールを設定しましょう。進捗状況と得られた知見を報告するためのマイルストーンを設定します。そして、どのような状況になればプロジェクトを中止すべきかの条件も定めておきましょう。
6. 事後検証を行い、学びを称えましょう。
「失敗」したプロジェクトは、チームが何がうまくいき何がうまくいかなかったかを検証し、会社の他の部分が学べる知見を導き出すまで終わりではありません。そうしたら、シャンパンを開けましょう。それは、Google Xで、かつて行われていたことです。同社はSebastian Thrun氏によって立ち上げられ、同氏はその後、Udacityを、そして次にKittyhawkを創業しました。「私たちは常に、失敗とは学ぶことだと人々に伝えたいと思っていました。何か重要な洞察を与えてくれることを学べたときは、それは素晴らしいことです」と同氏は話します。
