新興市場では、スタートアップ・エコシステムは活発であるものの、持続可能な商業的規模に到達することに苦戦することが多い。
問題は人材や技術であることはまれで、むしろ実際の需要が構造的に欠如していることにあり、その結果、スタートアップは課題を解決するのではなく、ユースケースを探し求めている。
アゼルバイジャンは、大企業が自社の目標を達成しながらスタートアップを育成する上で果たせる役割に焦点を当て、そのギャップを埋めるためのモデルを構築している。
世界中で、スタートアップは経済成長の重要な原動力になりつつある。スタートアップは雇用を創出し、デジタル化を加速させ、ひいては既存の大企業に対し、挑戦を受けなければ行うよりも速いペースでイノベーションを進めるよう促している。
投資家は、この問題に20年以上にわたって関心を示してきた。その資本と専門知識は、スタートアップとして始まった企業が世界最大級の企業へと成長する道を導いてきた。
しかし、ほとんどの新興市場では、エコシステムの活動と、スタートアップ分野で有意義な成果を生み出すこととの間には依然として隔たりがある。プログラムは実施され、助成金は配分され、コンペティションは乱立しているが、多くのスタートアップは持続可能な商業的規模に到達できていない。その状況の原因が人材や技術であることはほとんどなく、実際の需要の欠如なのである。
活発なエコシステムと生産的なエコシステムを分けるのは、スタートアップが実際の買い手にとって現実の課題を解決しているかどうかである。アゼルバイジャンが埋めようと取り組んでいるのまさにこの空白である。
アゼルバイジャンのスタートアップ・エコシステムと課題
アゼルバイジャンにはすでに約200社のスタートアップが存在するが、同国は、その数を大幅に増やすことを目指している。
アゼルバイジャンでは、国家自体が同国のスタートアップ・エコシステムの最も積極的な推進役を担ってきており、バクーは、この産業の成長を中心に国家目標を整合させる上で大きな進展を遂げてきた。競争力のある人的資本と近代的なイノベーションは、同国の2030年の国家開発の優先課題における戦略目標として直接取り上げられている。
例えば、イノベーション・デジタル開発庁は、初期段階の企業に助成金と資本を配分しており、中小企業開発庁は、スタートアップ証明書を用いて、スタートアップ企業に法的地位と登録を与えている。中央銀行は、現在政府の審査中であるベンチャー・ファイナンスに特化した法律の草案を作成した。法制度がスタートアップをどのように受け入れるかは進化しつつあり、簡便な登録、税制優遇、知的財産保護、新技術の規制サンドボックスによる試験などが、アゼルバイジャンがすでに導入に向けて準備を進めている事項の一部である。
企業側では、ABBイノベーションのようなプロジェクトが、大企業とスタートアップとの間の隔たりを埋めつつある。このプラットフォームは、INMerge、Baku ID、SABAH.Hub、Startup Azerbaijanといったスキームなどのコミュニティ・プラットフォームを通じて、エコシステムに結びつきをもたらしている。
これらのプログラムは、創業者に体系的な支援を提供している。しかし、これらのプログラムは、アゼルバイジャンが採用しているより広範な戦略の一部にすぎず、その戦略は、国内の五つの主要な資産カテゴリー、すなわち国家、大学、企業、投資家、起業家を活用することにかかっている。
新興市場のイノベーションの罠を回避する
しかし、その基盤は依然として供給主導である。その成果を支え、スタートアップを支援し、後押しする需要側の仕組みが存在しない。これが新興市場のイノベーションの罠であり、優れた人材やアイデアはあるが、それを活かす場がないのである。
エコシステムに欠けているのは需要の創出、すなわち企業の課題を特定し、それを能力と結びつける手法である。スタートアップは、誰がそれを必要としているのかを明確に把握しないまま生み出されている。
より業績の良いエコシステムのデータは、解決策が明白であることを示している。実在する明確な需要に基づいて生まれたスタートアップは、問題を中心に技術志向で進められるイノベーションよりも常に有利な立場にある。最近の研究によれば、需要主導型のスタートアップは、技術志向の同業他社と比べて、商業的な成功率が最大25〜30%高い。
このギャップは偶然ではない。技術ベースのスタートアップは、誕生時に解決策を磨き上げるわけではない。その最も初期の重要な数か月を、ユースケースを探すことに費やしている。製品と市場の適合性を見極めた時点で、適合性が存在するならば、より豊富な資源を持ち、より機敏な競合他社は、通常すでに先に行動を起こしている。需要に導かれたスタートアップは、そのような探索をまるごと回避する。
このパターンは、アゼルバイジャンの状況においても明らかに見て取れる。「AIアルゴリズムを持っています。これをどう活用すればよいでしょうか」と投資家に持ちかけるスタートアップは、リアルタイムの農業モニタリングや、既知の企業ニーズに応える金融テクノロジー決済ソリューションを構築しているスタートアップと比べて、本質的に不利な立場にある。
これは、キュレーションされたイノベーションが実際に意味するところである。すなわち、スタートアップの活動を新たに増やすことではなく、既存の活動を取り込み、検証された需要へと向けることを指す。キュレーションは、企業が課題を明確にし、スタートアップがその答えを見つけるために貢献することで展開される。このメカニズムは、グローバルなテクノロジー・イノベーションの実践においてすでに確立された手法があり、それがベンチャークライアント・モデルである。これは、大企業がスタートアップを投資の受け手ではなく、ソリューション提供者として扱うモデルである。
アゼルバイジャンには、これを実現するための産業基盤がある。エネルギー、物流、通信、銀行、小売、さらにICTの分野で20社を超える大企業が事業を展開しており、いずれもデジタル化、エネルギー効率、物流の最適化、金融サービスにおいて業務上の非効率に直面している。これこそ、アゼルバイジャンのスタートアップ分野が成長している理由である。オープンイノベーションの課題がすでに形成されつつあり、スタートアップは規模の大きい企業において製品の検証を始めている。
十分な資源を持つ企業は、株式投資の負担を負うことなく、ソリューション提供者として振る舞うためにスタートアップと提携することができる。そしてこれこそが、このモデルを機能させる要因である。すなわち、実際の業務上の課題を解決するという企業のインセンティブを、有料顧客を生み出すというスタートアップの変化し続けるインセンティブと再調整するのである。
企業が需要を構築するために一歩踏み出す方法
アゼルバイジャンに欠けているのは、体系的な仕組みである。アゼルバイジャンの上位10社がそれぞれ、年に2つの特定の業務課題を公表することに合意すれば、それだけでスタートアップ・エコシステムに年間20件の実質的な委任が生まれるだろう。公共調達におけるパイロット参加と組み合わせれば、このような取り組みは、エコシステムを供給プッシュ型から、キュレーションされた需要型へと完全に転換させるだろう。同国には、これを支援するためのプラットフォームや仲介機関がすでに存在している。必要なのは、一方の側における構造化された企業のコミットメントと、もう一方の側におけるキュレーションの規律である。
アゼルバイジャンの経験は、多くの開発途上国に見られる循環を反映している。エコシステム構築の第一世代、すなわち政策の枠組み、インキュベーション・プログラム、助成金による資金提供は、比較的速やかに再現される。より困難な第二段階である、組織的な企業需要の創出において、多くの新興市場が停滞している。
ほとんどの新興市場は、同じ構造的な分断を共有している。供給側では活発だが、需要側では受け身である。このギャップを最初に埋める国々は、より強力なスタートアップ・エコシステムを育てるだけでなく、異なるタイプの投資家や、異なる水準の創業者をも引き付けるだろう。
需要主導型のイノベーションが答えであり、企業はこれにおいて大きな役割を果たすことができ、同時にそうすることで自社の事業を改善する重要な機会も得られる。企業は、自らの正当な課題を特定し、それをスタートアップ・コミュニティと結びつけることで、システムにおけるギャップを埋めている。スタートアップは実行可能な委任を受け、投資家はリスクを低減した案件の流れを得て、エコシステムはこれまで不足していた商業的な推進力を与えられる。
アゼルバイジャンやそれに類する新興市場では、基盤づくりはまだ進行中である。欠けているのは、さらなるプログラムや異なる種類の基金ではない。企業の業務上の課題を、体系的な方法でキュレーションし、オープンイノベーションの委任へと転換させる規律である。
