急速な変化には、新たな課題や顧客ニーズに直面した際の絶え間ない適応が求められる。これは多くの場合、主要なステークホルダーとの「共創」によって最もよく実現できる。こうした文脈において、企業は生産者、消費者などのステークホルダーとの相互依存的な関係を取り入れたビジネスモデルを設計するケースが増えている。こうしたエコシステムは構築と維持が難しく、失敗することも多い。効果的で革新的なエコシステムをどのように創出し、持続させることができるだろうか。
サハラ以南アフリカでの広範な取り組みから、ダイナミックなエコシステムを開発・維持する際に重要となる4つの柱があることが明らかになっている。資源へのアクセスが困難であるなど、この挑戦的でありながら興味深い環境において、新たな傾向に関する以下の知見は、他の地域にも当てはまる可能性が高い。
1) 北極星となる指針を示す
なぜ人々はこうしたエコシステムに参加するのか。次のような共通の目的、信念体系、集団的な目標、あるいは「自分以上のもの」への志向を持つ人々は、同じ志向を持つ人々や組織のコミュニティやネットワークに参加することで恩恵を得ていると報告することが多い。では、人々はなぜ長く留まり続けるのか。具体的な恩恵や帰属意識、そして有意義な人間関係が、多くの人にとって重要であるように思われる。
ナイジェリアのダイヤモンド銀行は、従来の銀行取引では対応できなかった女性の零細起業家を公式の金融システムに取り込むため、「BETAエコシステム」を構築した。同行は、携帯端末を使って起業家の銀行口座を開設し、現金の入出金サービスを提供するエージェントを雇用した。さらに、ナイジェリア伝統の地域共同体による貯蓄制度であるアジョ（Ajo）制度と、電子バンキングなどの公式の金融システムを組み合わせた。
ダイヤモンド銀行はBETAエコシステムに600,000人以上を取り込むことに成功しており、同エコシステムは同行で最も急速に成長している預金・取引口座の一つとなっている。起業家から提起された課題の一つは、銀行へ行くために店舗を閉めるか、誰かに店を任せる必要があることだった。顧客を引き留めるには、信頼関係の出発点となった「人の温かみ」を維持する必要があり、実際にはエージェントが店舗を定期的に訪問することを意味した。現在に至るまで、この制度からの離脱の最大の理由は、この「BETAフレンド」による訪問が途絶えることであり続けている。
2) 「部族」の境界を再定義する
エコシステムとその「ナラティブ」を画定することは、そのエコシステム内の人々に対する意見の形成や関わり方に影響を与える。民族性は多くの文脈で極めて重要であり、サハラ以南アフリカではとりわけそうである。そのため、解決策を拡大するには、伝統的な集団の境界を再定義することがしばしば必要になる。
ケニアのIT企業に関する我々の調査は、成功している企業やエコシステムが、民族集団を超えたつながりを築いていることを示している。彼らは「内集団」の概念を組み直し、共通の関心などの要素に基づくものとした。「部族」は地理や出自だけで定義される必要はなく、共通の関心など他の要素に基づき、主体的に形成することもできる。ソコトにある銀行支店の窓口係が、ラゴスにいる志を同じくするCEOと関心を共有できるように、民族やその他の社会経済的要因を超えることができるのである。
民族が分断された環境で効果的に交流するには、異なる部族の起業家を集めること、部族を超えたイベントでの交流を促進すること、様々な部族の大使や登壇者を取り入れること、あるいは研修において民族的に多様な進行役やメンターのグループを招集することが含まれ得る。
3) 相互作用を促進し、組み込まれた増幅役を特定する
これらのエコシステムを存続させるのは、繰り返し行われる自律的な相互作用である。エコシステムの中核的なソリューションを全てのステークホルダーのニーズや関心に合わせることは、より強い関与に必要な賛同を形成するのに役立つ。
デジタル空間と物理的な空間の双方には、他者とつながり、影響を与えるマルチプライヤー（増幅役）がしばしば存在し、相互作用や発想が生まれるとそれを育む。非公式なネットワークはしばしば「非公式の」リーダーを生み出し、彼らは公式の権威によって大使として特定・正当化されることがある。
あるいは、既存のマルチプライヤーを活用し、プログラムの中核を強化するとともに、組織がオーケストレーターとしての役割を確立することもできる。例えば、南アフリカを拠点とし、22拠点に拡大し、その低コストの教育モデルが現在数十万人に利用されているRLabsは、つながりの豊富な地元組織を特定し、その手法を採用するよう促している。また、Facebookを例に挙げると、同社は当初物理的な拠点がなかったにもかかわらず、ラゴスで最も強力な開発者クラスターの一つを育成した。これは、既存のインキュベーターやテック・ハブと競合するのではなく、提携したことで可能になった。既存のマルチプライヤーを活用することは、エコシステムを形作る上でしばしば鍵となる。
4) 内在的な能力を構築し、セレンディピティを育む
企業や、インキュベーター、政府機関などの支援組織は、しばしばすべてを計画しようとし、トップダウン型のプログラムを立案して管理しようとする。しかし、潜在的な解決策はしばしば未知であり、何が必要で、いつ必要かを最もよく知っているのは現地の人々であることが多い。こうした力学を考慮した支援体制は、問題に最も近い人々を中心に据えることになる。特に、予期せぬことが起こるのを前提とすべき動的な環境においてはそうである。
新しいアイデアを受け入れ、成果を最大化できる人々を、セレンディピティを許容する環境の中で支えることが重要である。ケニアの技術・イノベーションハブであるiHubは、イベントや半構造化プログラムを活用して予期せぬ出来事を促進しており、予期せぬ新たなアイデアを正当に評価し、それに投資することで、セレンディピティを機会へと転換する一助となっている。世界中の企業は予期せぬ事態に対応するためのアジャイルな組織構造やプロセスを開発しており、ステークホルダーが新たなアイデアを特定し、前進できるよう支援している。中国では洗濯機がジャガイモを洗うのに使われるなど、誰が想像しただろうか。
予期せぬ成果を実際の恩恵へと転換するには、予期せず生まれた機会を特定することにインセンティブを与え、それらが生まれた時点で追求するための資金を整備することで実現する。これにより、セレンディピティの仕組みを解き明かすこと。セレンディピティを管理上の統制の喪失とみなす認識を克服し、むしろプラットフォーム・エコシステムにおける健全な組織文化の表れとして捉えることが、価値ある成果を逃さないために不可欠である。
したがって……
エコシステムは財務的・社会的インパクトを効果的に拡大できるが、しばしばダイナミックで予測不可能である。企業、教育機関、支援組織は、そのアプローチを見直す必要がある。予期せぬ事態を最大限に生かし、セレンディピティを育む姿勢を身につけることは、エコシステム開発にとって不可欠なスキルとなる。
世界の一部地域では多くの人々が1日1.25ドル未満で暮らしているなか、エコシステムを通じて生産的な雇用をいかに創出できるかを理解することは、企業の成功だけでなく、社会の繁栄と包摂的成長。
