現在のデジタルによる混乱は、変化の規模と強度から、まさに革命と呼ぶにふさわしい。すなわち第4次産業革命である。当初、この変化は既存の構造的な前提、つまりビジネスモデルやより広い社会の組織形態を破壊するものであり、意図的なリーダーシップによる対応が求められる。
いくつもの産業がすでに見分けがつかないほどに混乱させられている。航空券やホテルの予約の仕方、そして音楽、動画、ニュースといった「コンテンツ」へのアクセス方法がその例である。英国のナイトライフ産業でさえ、マッチングアプリによって大きな影響を受けている。保険に隣接する産業である銀行業は、フィンテックによって先行しており、いくつかの教訓を提供できる。従来型の保険会社、すなわち既存企業は、少なくとも3つの力に揺さぶられている。
- テクノロジーがもたらす顧客行動と期待の変化
- より多くの資本と規制報告を求める規制
- 厳しいマクロ投資環境と長期的に投資可能な資産の不足
ASEANの生命保険業界が運用する資産は4,380億ドルに上る。保険料収入の増加に伴い、この額は今後数年で大幅に拡大するとみられる。しかし、そのうちインフラに配分されているのはわずか2%程度と推定されている。この地域が、資産のインフラへの配分比率を引き上げることを約束すれば、ASEANのインフラ資金ギャップの解消に大きく貢献するだろう。
以下は、第4次産業革命の力に対応し、それを活用するために既存の保険会社が採用できる7つのステップである。
1. 新たな現実
第一のステップは、大きく変化した状況を認識することである。かつて成長とは市場シェアの拡大を意味していた。企業は同じ市場で同じ競合他社を狙うために、同じ手法を用いてきた。このような直線的なアプローチはもはや機能しない。製品開発からマーケティング、販売、保険金請求の管理、そして製品開発へのフィードバックループに至るまで、バリューチェーン全体を見直す必要がある。
現在の攻撃の形を受け入れて評価し、自らが攻撃を受ける可能性があることを認識しなければならない。従来の参入障壁（多額の資本基盤や長年築いてきたブランド名）が今後も競争から自社を守り続けるという思い込みに、目を曇らせている余裕はない。幸いにもASEANでは、既存市場が十分にサービスを提供されておらず、保険の補償範囲も不十分である。保険への加入はいまだ成長する中間層のごく一部にとどまっており、売上成長の余地はまだ使い尽くされていない。
ASEANは投資面でも機会を提供している。両著者はいずれも、世界経済フォーラムの「長期投資、インフラ、開発に関するグローバル・フューチャー・カウンシル」の一員を務めてきた。ASEANの実体経済におけるインフラ需要は、この地域の生命保険会社にとって収益機会を生み出すはずである。保険業界の地域プラットフォームであるASEAN保険協議会（AIC）は、インフラ投資の加速に向けて保険会社に協力を呼びかける、重要な行動要請を発表した。
この呼びかけを受けて、有力保険会社であるWanaArtha Life、AIA、Allianz Life、Taspenは、PT Mandiri Manajemen Investasiを通じて、インドネシアの国営有料道路運営会社Jasa Margaに2億2,400万ドルを投資する戦略的合意に署名した。この呼びかけは、バリで開催されたIMF・世界銀行グループ（WBG）2018年年次総会と連携して行われた。同総会では、AICがインフラ資金調達に関する討論会で講演者を務めた。
相対的に見れば、ASEANには、新しいITの生産性向上ツールを活用し既存の業務プロセスをデジタル化することで、既存の事業をより効率的に成長させる余地がある。しかし、それは一次的かつ短期的な対応にすぎない。持続的な対応には、第4次産業革命がデジタル効率化をはるかに超えるものであると認識する必要がある。二次的な対応には、価値提供の根本的な刷新とエコシステムの再設計が求められる。
2. 新たな焦点
新たな現実はまた、事業活動の中心に据える顧客への新たな焦点を必要としている。設計プロセスは、顧客の旅程、顧客を取り巻く環境、そして顧客体験を中心に据えるべきである。近年、顧客の日常生活は変化している。例えば深圳では、路上の露店で果物を買う際にQRコードをスキャンして支払う。そこでは、大道芸人への投げ銭に至るまで、ほぼすべての支払いが非接触決済で行われている。
かつては、銀行アプリは顧客が銀行の支店に足を運ぶ体験と競合すると考えていた。しかし、それは適切な比較ではなかった。アプリは、顧客がすでにスマートフォンで切り替えて使っている、関係のない他のアプリと、利便性や見た目の使い心地を競わなければならない。こうしたアプリの多くは顔認証や「ワンクリック」操作を可能にしている。自動車保険の保険金請求も、画像認識や動画認識を用いて即座に処理されなければならない。長年にわたり、規制は既存の銀行が「顧客の利便性」を無視することを助長してきた。銀行口座の切り替えが極めて煩雑だったためである。現在では、イノベーションを後押しする規制（シンガポールのサンドボックス制度など）によって、スタートアップが顧客サービスを主要な設計要素として競争できるよう支援されている。
3. 新たなアプローチ
デジタル対応の中心にあるのは、公共データと個人データの両方である。例えば天候に関するデータ、作物の生育状況、匿名化された集団の消費傾向など、公開されている集計データで実現できることは多い。それによって保険商品をより細分化して設計することが可能になる。例えば、現在では出発の直前に旅行保険を購入することができる。その保険は特定の場所と特定の期間に有効であり、旅行が終われば保険も終了する。小分けにされたマイクロ保険は、過去には実現できなかった形で実現可能になっている。
さらに、個人の私的なデータも存在する。適切な同意と正しい倫理的枠組みのもとで、個人データは極端なまでのカスタマイズ（「一人ひとりへの細分化」）や、特定の行動に割引で報いるゲーミフィケーションを可能にする。運転パターン、食料品の購入、運動習慣に関するデータは、保険料の微調整に活用できる。
4. 新たな価値
データ分析は、保険契約者にとって真に新しい価値の創出を可能にし、保険会社が得る利ざやを正当化するものでなければならない。この新たな価値は、主に保険契約期間中のリスクの低減や予防という形で生まれる。例えば、私の車に搭載された機器が運転パターンを監視し、運転スタイルを改善するための提案を行うことができる。例えば、ラウンドアバウトに進入する際の速度などである。リスク回避において価値が生まれ、今日の保険会社がそれを中心とした収益源を構築できない理由はない。また、保険をより包摂的なものにすることでも価値が生まれる。テクノロジーは、ピア・ツー・ピアや相互保険といった代替的な形態と組み合わせることで、これまで保険に加入できなかった集団に補償を提供できる可能性がある。
5. 新たなリスク
新たな保険収益源は、テクノロジーの結果として生まれた新たなリスクから生じる可能性がある。モノのインターネット（IoT）は、密接に結びついた複雑なシステムを生み出す。様々な運用レベルにおけるサイバーセキュリティへの需要は、今後さらに重要性を増すだけである。
6. 新たな競争
今日の既存企業は、予想外の源泉からの競争を見越さなければならない。インシュアテック（保険テクノロジー）のスタートアップは、利益の出る事業だけをつまみ食いし、大企業が目玉商品として抱えている部分は残そうとする。一つのアプローチは、スタートアップを取り込むことである。最近、アビバは「スマートテクノロジー」を提供するNeosの過半数株式を取得した。同社は、接続された機器を通じて顧客が住宅を監視し保護できるようにするもので、例えば自宅の蛇口から水漏れが始まった場合に、顧客が職場にいても通知するといった機能を備えている。いくつかの銀行は、フィンテックのコンペティションを主催・支援しており、時には参加者と協業することもある。
しかし、競争上の脅威となるのは小規模な新興企業だけではない。AmazonやAlibabaのような大規模なテクノロジー主導型のマーケットプレイスは、決済や銀行サービスの一部を提供している。サードパーティ製品の流通業者として、あるいはバックオフィス業務のクラウドベースの提供者として、これらのプラットフォームは情報面の優位性を主張し、オンライン保険を直接提供することができる。自動車メーカーやセンサーメーカーといった他のプレイヤーも、保険の提供において一定の情報優位性を主張することができる。
プラットフォーム型の保険は、破壊的な価格モデルを伴うこともある。「相互保険」の商品は、保険料の前払いを一切必要としない。プラットフォーム全体を一体のエコシステムとして評価する事業者もいる。クラブが臨界規模を築くためにハッピーアワーに割引ドリンクを提供するのと同じように、保険はネットワーク内のデータを充実させる目玉商品として「おまけ」にすることができる。
保険会社は、すべての商品ラインをエコシステムとして捉えなければならない。医療にはヘルスケアのエコシステムがあり、不動産や交通にもそれぞれのエコシステムがある。消費者にとっての医療は、オンライン診断からビデオ相談、デジタル処方箋、医薬品の配送に至るまでの一連のプロセスである。同様に、不動産や自動車の賃借・購入に際しても、消費者はエンドツーエンドのサービスを求めている。保険は、今後ますますスタンドアロンの商品としてではなく、そのプロセスの中に組み込まれなければならない。
7. 新たな組織文化
絶え間ない変化の時代において、アイデアを独占している者は誰もいない。従業員数の多い組織には、活用すべき「群衆の知恵」がある。これは、小規模なスタートアップにはない組織学習の規模の利点をもたらすはずである。しかし、この利点は、組織が従業員を意図的かつ非階層的な方法で巻き込んだ場合にのみ活用される。創造性と実験を促す運営文化がなければ、組織は第4次産業革命における成功の特徴であるスピードと機敏性を失ってしまう。企業はまた、主要業績評価指標（KPI）を見直し、顧客体験の側面を反映させるべきである。すべての案件は宅配便の荷物のように追跡でき、すべての接点はTripAdvisorやUberのように評価され得る。
最後に、組織文化の重要な差別化要因は、既存事業を維持しながら変革を実行する能力である。少なくとも一定期間は、「会社を運営すること」に関する取り組みと「会社を変えること」に関する取り組みを別々に管理することが重要である。トップの姿勢、理想的にはCEOによる姿勢と資源配分は、新たな事業を支え、進むべき方向性を強化しなければならない。
このテーマに関する基調講演は次の場所でご覧いただけます こちら
