英国政府デジタルサービスのエグゼクティブ・ディレクターを務めたマイク・ブラッケンにとって、それは容易な任務ではなかった。彼は公共サービスをすべてオンライン化する役割を担ったが、ホワイトホールの職場文化によって、その取り組みは一段と困難になると気づいた。政府各省は頑なに縦割りで、情報共有や連携をしようという意欲に乏しかった。たとえそれが自分たちの利益になる場合でさえ、そうだった。
例えば、教育と技能プログラムへの資金提供を担う2つの機関は、どちらも英国の学術機関の最新名簿という、単純なものを利用している。しかし、ホワイトホールの各省は往々にして自らの課題にのみ集中するため、両機関は異なる名簿を使い、その結果、大学へのサービス提供に支障が生じている。
「ホワイトホールは共有するようにはできていません。直線的な仕組みと縦割りを基盤としており、それ自体が権力構造です。政府内で、技能、データ、政策など、何であれ省庁横断の共有に関心を持つ人は、誰もが同じ問題に直面します」と、政府デジタルサービスの責任者を5年近く務め、現在はpublic.digitalのパートナーであるブラッケンは語った。
「それはホワイトホールの現在の組織構造の力学に深く組み込まれています」と彼は述べた。
ブラッケンによると、各機関がそれぞれの管轄、資源、目標を持つ省庁制は、そもそも連携を前提に設計されていない。その結果、誤りや機会の逸失が生じている。
「ホワイトホールは共有するようにはできていません。直線的な仕組みと縦割りを基盤としています」
この問題は決して英国に限ったものではない。メキシコシティでは、ミゲル・アンヘル・マンセラ・エスピノサ市長が政府の実験的部門、Laboratorio para la Ciudad（市のためのラボ）に、市職員を26万人以上抱える市の行政機関の業務を再構想するよう依頼した。
「多くの点で、政府は別の時代に作られました。今あるような技術やノウハウがなく、都市や社会、課題が現在ほど複雑ではなかった時代です」と、市のためのラボの創設者兼ディレクター、ガブリエラ・ゴメス＝モントは語った。
ラボは創造的な戦略を携えた実務チームを各省に送り、協働の進め方を教えている。その取り組みは、省庁を横断する大規模な政策変更にも大きく貢献してきた。その一つが、デジタル民主主義に関するメキシコシティの前例のない実験だ。市は新憲法の一部を、Change.orgを通じて市民から募った。50万人の市民が請願に参加した。
「各政府部門にはあまりに多くの課題があり、多くの場合、チームで働く必要があるにもかかわらず、縦割りになりやすいのです」と、ラボを4年間率いてきたゴメス＝モントは語った。「現代社会が直面する、最も手ごわく困難な問題のいくつかを解決する役割を、公務員は託されています。片手を後ろ手に縛られたまま、しかも協働せずに取り組まなければならないとしたら、問題です」
「最も手ごわく困難な問題のいくつかを、片手を後ろ手に縛られたまま、協働せずに解決しなければならないとしたら、問題です」
多くの部門では、公務員は直属の上司に忠誠を尽くす。ほかの機関の評価を高めても報われないと分かっているからだ。そのため、公務員は視野を狭めて目の前の仕事に没頭し、取り組んでいる問題の解決に役立つデータや情報、助言を持つ同僚に気づかないまま働くことになる。
ゴメス＝モントによれば、解決策は、協働した職員に報いることで、政府職員へのインセンティブを再設計することにある。
「公共サービスについて、社会として長い時間を費やして考えてきたのは、報奨ではなく罰則でした。すべての公務員が、奉仕する社会に対して責任を負うことは必要だと思います。同時に、前向きで主体的な仕事を促すためには、まだ多くの取り組みが必要です」とゴメス＝モントは述べた。
デンマークのイノベーション機関、MindLabのディレクター、トーマス・プレーンによれば、政府が自ら縦割りを作る傾向の根底にあるのは、単純なこと、つまり昔ながらの競争だ。
「なぜ縦割りが生まれるのでしょうか。権力争いでしょうか。代表チームのサッカーに似ています。勝つにはチーム全体の力が必要だと分かっていても、自分が一番の選手になりたいのです」とプレーンは語った。彼は、こうした根深い競争意識は公共部門に限ったものではなく、現代の職場の現実にすぎないと考えている。
「公共サービスについて、社会として長い時間を費やして考えてきたのは、報奨ではなく罰則でした」
MindLabは、デンマークの産業・ビジネス・金融省に組み込まれており、プレーンと同僚たちは、公務員として同省の事務次官に報告する。MindLabは雇用省、教育省、オーデンセ市も共同で所有している。そのため、プレーンたちは機関同士の連携支援を専門としている。
「そこで生まれるのは、協働を促したからではなく、専門能力によって組織の階層を上っていく人たちです。昇進したり、給与が上がったりする。これでは人々が共有する動機になりません」とプレーンは語った。
「逆に、知識共有を昇進によって評価すれば、縦割りの一部を解消できるかもしれません」と彼は述べた。「公的組織として、より機敏になる必要があると言うことです。社会の変化に、世界規模でも技術面でも、もっと深く関わる必要があります。より迅速に対応し、より適切である必要があります。もっと速く反応しなければなりません」
