企業の世界では、企業は定期的に資産価値を評価されます。保有する有形資産、手元資金、過去および予測される収益と利益について株主に報告します。しかし、知識資産の価値を測るとなると、その評価は難しい場合があります。それでも、知識資産を起業家的に管理することは、あらゆる企業の成功に不可欠となり得ます。
Knowledge@Whartonとのこのインタビューで、ウォートン校の経営学教授であり、Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center所長でもあるIan MacMillan氏と、ペンシルベニア大学教育学大学院の実務教授であり、ウォートン校の非常勤教授でもあるMartin Ihrig氏が、組織が自らの知識資産のうち、どれが最も戦略的に重要かを見極める方法と、それらを最も効果的に活用する方法について語ります。
以下は、対談を編集した書き起こしです。
「知識資産」とは何か
Martin Ihrig氏： 知識資産とは、組織の成功を支える知識の源泉です。非構造化された暗黙知の場合もあります。たとえば、主要人材が持つ深い専門知識が挙げられます。また、知識資産は、構造化され、明示的で、体系化された知識の場合もあります。特許、著作権、体系化された形の知的財産権などがその例です。知識資産で興味深いのは、知識を構造化し、体系化するほど、組織内外で共有しやすくなることです……。高度に構造化された知識はインターネットを通じて数ミリ秒で共有できますが、深い専門知識や経験を他者に伝えるには、より多くの時間がかかります。
Ian MacMillan氏： 知識資産について重要なのは、「資産」という言葉を有形資産の場合と同じように考えることです。企業の観点から見て、価値のない知識もあります。一方で、競争力の基盤となる知識もあります。ここで「知識資産」と、たとえば「戦略的知識資産」とを区別し始めます。後者は、競争し繁栄する能力に違いをもたらす知識です。
「知識マップ」の仕組み
Ihrig氏： 有形資産については、何を所有または保有しているかを示す貸借対照表があります。知識となると、より難しく、扱いも複雑です。そこで知識マップでは、組織の競争優位を支える主要な知識資源を特定することを目指します。そして、2つの軸に沿ってマッピングします。1つは知識の構造で、非構造化から構造化、暗黙知から明示知までを示します。もう1つは普及度です。その知識を持つのは組織内の少数の人だけでしょうか。組織内の多くの人がアクセスできるでしょうか。競合他社もアクセスできるでしょうか。それとも一般に公開されているでしょうか。この2つの軸、つまり構造と普及度は、重要な知識資源をマッピングするうえで大切です Twitter 。
MacMillan氏： いま見ている図は、その簡略版です。2つの軸があります。単純化して、高普及か低普及か、そして高度に構造化・体系化されているか、体系化されていないかです。これにより、知識を配置できる4つの区画ができます。
何が重要かを見極める技
Ihrig氏： 知識管理の歴史を振り返ると、組織内の知識をすべて取り込もうとする傾向がありました。まず、それは不可能です。暗黙の経験をすべて取り込み、コンピューターシステムに入れるのは非常に困難です。仮に可能だとしても、情報が多すぎて認知的な過負荷に陥るでしょう。そこで私たちが提案するのは、成功に不可欠で、業績を支える知識資産に的を絞ることです。経営陣が、それらをさらに発展させて成長と競争優位を生み出す方法を判断できるよう、重要な知識資産をマッピングすべきです。
MacMillan氏： 関連する点として、先ほど特定した4つの区画にある知識は、それぞれに固有の示唆を持ちます。その知識を活用して市場で価値を創造し、獲得する能力についての示唆です。
重要な知識をイノベーションにつなげる
Ihrig氏： 知識の戦略的管理は、知識を競争上の業績や成長に結び付けます。知識の起業家的管理では、組織においてイノベーションがどのように生み出されるかを理解しようとします。大小さまざまな組織は、どのように新しいアイデアや知識を生み出すのでしょうか。その知識は、イノベーションを追求するなかで、どのようにさらに発展するのでしょうか。異なる状況で、どのように共有され、応用されるのでしょうか。
イノベーションとのこの重要な結び付きを捉えるのが、知識の起業家的管理です。この研究イニシアチブでは、理論と実践のバランスを取り、影響力のある研究を生み出そうとしました。その成果として、学術論文と実務家向けの出版物の両方が生まれました。また、知識資産の戦略的管理を扱う新しいウォートン校のエグゼクティブ教育プログラムも立ち上げることができました。
MacMillan氏： 先ほど設定した2×2のグリッドに戻ると、各区画には、その知識を戦略的に活用し、イノベーションを進める方法に関する固有の課題があります。広く普及し、誰もが知っているほど体系化された知識と、左下の区画にあるような、組織の主要人材の専門知識を捉え、その知識を競争優位の創出にどう使えるか考えることとでは、課題は大きく異なります。
共有できるもの、すべきでないもの
Ihrig氏： 知識ネットワークでは、知識資産間のつながりを理解しようとします。資産同士はどう関係し、どのように相互作用するのでしょうか。簡単な例として、新技術に関する特許を考えてみましょう。それが1つの知識資産です。そして、その特許を開発した主要なエンジニアの経験や専門知識も、もう1つの知識資産です。2つの知識資産が結び付いて、小さなネットワークを形成しています。そこで問題となるのは、知識の開発や共有を戦略的に進める場合、ある知識資産を提供しながら、別の知識資産は保持できるかということです。
たとえば、昨年、競合他社に特許を開放したTeslaを見てみましょう。特許は提供したかもしれませんが、特許に携わったエンジニアまで手放したわけではありません。実に巧みです。あるものを提供しても、知識ネットワークの別の部分が組織内にとどまり共有されないため、競合他社がそれを使ってできることは必ずしも多くありません。
MacMillan氏： 私にとって課題は2つあります。1つは、自分のさまざまな知識資産を見て、それらを結び付ける方法を考えられるかどうかです。2つの知識資産を結び付ければ、新たな組み合わせを生み出せる可能性があり、それは非常に大きな力を持つかもしれません。もう1つは、特に暗黙的な知識について、その知識を実際にどう特定し、競争市場で活用するための足掛かりをどこに見いだすかです。
棚卸しをする
Ihrig氏： オープンイノベーションや知識の共有・提供を考えるとき、何を共有するかを決める前に、自分たちが何を持っているかを把握しなければなりません。ですから、私にとって、オープンイノベーションや戦略的提携の取り組みの第一歩は、社内を見渡し、自分たちが持つ重要な知識は何かを考えることです。また、知識の不足は何か、持っておらず外部から調達できるかもしれない知識資産は何かを考えます。誰と提携するか、パートナーからどのような知識を得るかについて、十分な情報に基づいて判断するには、戦略的知識マップを持つことが非常に重要だと思います。
MacMillan氏： 考えてみれば、2つの知識を新しい方法で組み合わせることは、ほとんど、あるいはすべての起業家が行うことの本質です。そこで課題となるのは、ある知識を持っていても、ほかにどんな知識を持つ人がいて、それを自分の知識と結び付けられるか考え始めるまでは、その真の価値を過小評価してしまうことです。新しい知識を自分で持つ必要はありません。その知識が新たな組み合わせの一要素として役立つかどうかを見極める方法を見つければよいのです。
価値ある知識を共有するよう人々を促すには
Ihrig氏： 知識の共有には、文化的、政治的な側面が大きく関わります。人々の動機、キャリアの観点も含めて考えると、その知識を共有するよう促すのが難しい場合があります。しかし、たとえばGoogleのような革新的なテクノロジー企業は、協働するよう人々を動機付ける方法を見いだしています……。週に1日、やりたいプロジェクトに取り組めますが、チームで行わなければなりません。
従業員を集め、知識を共有することへの恐れを取り除き、共通の目標に貢献できるようにする方法はあると思います。その目標を設定し、全員が安心してチームで働けるようにすることが重要です。
MacMillan氏： ここで別の図を示す機会かもしれません。この図では、左上の区画に価値があることが分かります。知識が広く普及していないため、ほかの人々がそれを求めており、しかもあなたがそれを持っているからです。さらに、その知識は高度に体系化されていて、複製や利用が容易です。
ここにジレンマがあります。左上の区画にいる人々は、その価値を保とうとします。その知識を組織内に広めなければ、前進して競争力を高められないことを正式に認めない限り、共有は実現しません。早い段階で成果を得るうえで価値ある知識がどこにあるかを示すマップがなければ、人々は共有しようとしないでしょう。
2つ目は、共有する意思のある人々にどのような報酬を与えられるかを考え始めることです。
MacMillan氏： 2つ目の点は、左上の区画にある場合、その知識がその区分に属することを特定する必要があるということです。共有しないことでその知識の価値を自分のものにしようとするのを防ぐには、報酬制度でそれを正式に認める必要があります。
Ihrig氏： 社内では知識をすべて共有したいでしょうが、社外では戦略的でなければなりません。競合他社と知識を共有する必要はありません。しかし、マップを作成し、何が構造化され、何が非構造化で、どの程度普及しているかを把握すれば、そうした戦略的判断を下せます。
4つの区画、4種類の企業
Ihrig氏： 図を見ると、単純化した世界では4つの区画があります。歴史的に、それぞれの区画で活動してきた企業があります。それについて手短にお話しすると興味深いでしょう。
左下の区画を見ると、知識の本質は、言葉にするのが難しい深い暗黙知、つまり専門知識です。それは専門家の知識や経験の中にあります。典型例としてはGoldman Sachsが挙げられます。金融の専門知識を活用して新しい種類の金融商品を生み出し、市場に投入することに長けています。古い商品構成が変われば、それに合わせて変化を続けます。つまり、企業の知識の中核は、その専門知識を活用することです。より実務的な例は、コンサルティング会社のBainです。同社は、問題を深く理解し、新たな問題に対する新しい解決策を生み出すことに特に力を入れています。
左上の区画にある組織は、特許で保護された知識の活用に大きく依存しています。現在、特許出願件数が最も多い企業の例としては、IBM、Samsung、Canonなどが挙げられます。知識の本質は、新たな保護対象の特許を生み出し続けることです。
右に進むと、知識の普及度が高くなります。右上の企業は、既存の知識を新たに組み合わせることができます。見事な例であり、オープンイノベーションという概念の源となったのは、Procter & GambleのCEO、A.G. Lafley氏です。同氏は、「なぜ新しい知識を自分たちで生み出す必要があるのか。外に出て、問題の解決策を探せばよいのではないか」と述べました。これにより、Swifferのような驚くべき製品が生まれました。非常に大きな事業となりましたが、基本的には古いモップや洗剤を新しい視点から捉え直して生まれたものです。
そして右下は、おそらく最も興味深い区画です。そこには、既存の知識を応用する新しい方法を常に試している企業があります。私たちのお気に入りの例は2つです。110年にわたりアスピリンの新たな用途を生み出してきたドイツ企業Bayerと、テフロンの用途をめぐって絶えずイノベーションを続けるW.L. Goreです。
Ihrig氏： 経営幹部にとって、これを考えることが重要だと思います。自分の組織にはどのような知識資産があるでしょうか。左下、左上、右下、右上のどこに位置するでしょうか。そして、その知識を戦略的にどう発展させたいでしょうか。どの象限にも成長の機会があります。
Ihrig氏： このテーマについて、Harvard Business Reviewに論文を発表したばかりです。知識の開発において何が戦略的なのかを理解するための、ウォートン校での3日間のエグゼクティブ教育プログラムも作りました。Peter Cappelli氏のような専門家が、暗黙知や人材の管理について話します。イノベーション担当の副学部長であるKarl Ulrich氏は、技術革新について話します。知識を戦略的に管理する際の課題について教員が議論する、興味深い構成です。
MacMillan氏： Martinはこのテーマの博士論文で、知識の性質についていくつかの基本的な仮定を置き、異なる知識開発戦略を用いた場合に知識がどう進化するかをシミュレーションする方法を開発しました。特定の知識戦略を考えているなら、シミュレーションでそれを検証し、知識開発の100年分を数分で試すことができます。知識管理における特定の戦略的措置がもたらす影響を検討し始めるうえで、非常に有力な方法です。
本記事 は、ペンシルベニア大学ウォートン校のオンライン研究・ビジネス分析誌である Knowledge@Whartonの許可を得て再掲載したものです。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。」
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著者：Ian MacMillan氏はSol C. Snider Entrepreneurial Research Center所長であり、ウォートン校の経営学教授です。Martin Ihrig氏はペンシルベニア大学教育学大学院の実務教授であり、ウォートン校の非常勤教授です。
画像：シンガポールの中央ビジネス地区で、男性が建物の前を歩いている。REUTERS/Nicky Loh
