英国は生産性の問題を抱えている。国際ランキングにおける相対的な順位は、首位に立っていた1870年代以降、低下し続けている。しかし大きな変化が起きたのは1970年代で、ほとんどの西欧諸国が英国を追い越した。
現在の懸念は、景気後退期にありがちなこととして、2007年に生産性が低下したことに加え、 2008年以前の水準までまだ回復していない 点にある。2010年と2011年初めには小幅な回復が見られたが、労働時間当たりの産出量で測った生産性は再び低下し、2013年以降は横ばいとなっている。これは歴史上、前例のないことだ。政府の緊縮財政プログラムなど、多くの要因が背景にあるが、もう一つ懸念されるのは、
何ができるのか について、真の不確実性――困惑と言ってもよいほどのもの――が広がっているように見えることだ。しかし、人間的要因には十分な注意が払われていない。歴代の政権は技能の習得を重視し、労働力の質は向上したかもしれない。保守党政権による労使関係法制は、労働組合の力をかつてないほど弱めてきた。それでも問題は残っており、その原因はほかにあるはずだ。
従業員の参加
職場の組織運営とマネジメントに目を向けよう。従業員の参加が、生産性や、製品・サービスの品質など関連する指標にとって有益だと示す豊富な知見があるにもかかわらず、活用されていない。そしてその証拠の多くは英国のものであり、世界中から羨望の的となっている全国調査、政府主導の
職場雇用関係調査 シリーズ（WERSとしても知られる）に基づいている。 2004年と2011年に実施された直近2回の調査に関する私の最近の研究は、従業員の参加が経済全体――民間・公共部門、製造業・サービス業の双方――で生産性にプラスの効果をもたらすことを特に示している。その一因は、従業員の満足度が高まることにある。ただし、仕事への満足は何もないところから生まれるわけではない。
従業員参加の戦略には2種類ある。
職務・役割参加型マネジメント は、エンパワーメントや職務設計の充実とも呼ばれ、従業員が主要な業務の遂行と管理において一定の裁量と柔軟性を持てる、質の高い仕事を生み出す。組織参加型マネジメントは、職務の狭い範囲を超えて、より広い組織や事業全体に関する意思決定に労働者を参加させる。組織参加型マネジメントは、労働者の積極性、柔軟性、協働を高めることを目指す。それは、アイデアを集める仕組み、チームワーク、柔軟な職務記述を通じた直接的なものの場合もあれば、財務情報の開示、参加のための専門研修、フィードバック制度を通じた間接的なものの場合もある。したがって組織参加とは、すべての労働者の視野を広げ、自分の仕事をより良く行う方法を考え、自分の仕事を他者の仕事と結びつけ、新たな問題に効果的に対応できるようにすることに関わる。
視野を広げる
この2つのアプローチは総称して「高参加型マネジメント」と呼ばれ、相互に強化し合うため、併用することが推奨されている。しかし実際には、両者が共存しない場合もある。WERSの調査からは、両者に有意な相関がなく、先行要因や効果は重なる部分がありつつも異なる可能性があることさえ示されている。これは予想できることかもしれない。組織参加の試みの多くは、大量生産の現場――日本の製造業を思い浮かべてほしい――で行われてきた。そうした現場では、従来、役割参加の度合いが低く、仕事は高度に定型化されている。
相関がないということは、両者の効果を独立して評価できるということでもあり、私はWERSの分析でそうした。どちらのタイプも、組織の生産性、品質、財務実績に有意な効果をもたらすことが分かった。しかし、仕事への満足度を高め、それがひいては業績の向上を部分的に説明したのは、役割参加型マネジメントだけだった。組織参加の業績効果は、仕事への満足度や従業員のウェルビーイングの向上では説明できなかった。また、単に労働者の主体性が高まったためとも、必ずしも言えなかった。
組織参加は、人々が仕事をより良く行う方法を考え、互いにより良く関わり、問題により良く対応することに関わる。したがって、その効果を説明するには、従業員個人の満足度や行動の単純な変化を超えて考える必要がある。組織の業績とは、個々人の行動を調整し、集団として物事を成し遂げることだ。
組織参加型マネジメントの最も重要な側面は、同僚として、また暗黙のうちに社内顧客として、私たち全員が互いに関わる力を変えることなのかもしれない。たとえば、互いの役割への理解を深める可能性がある。接触や連携の拡大を通じて人々の視野と共通理解が広がることで、企業であれ公共部門であれ、組織の人的資本と社会関係資本が個人・集団の双方で高まる。
従業員の日々の生活においては、ストレス理論でいう
WERSの研究で興味深いのは、2004年と2011年に同じ結果が得られたことだ。つまり、景気後退期を通じて変化はなかった。さらに、賃金・雇用凍結、人員削減、再編の実施状況も測定できた。これらの景気後退期の措置を多く実施した職場でも、参加が業績にもたらす効果に根本的な違いは見られなかった。
これは、高参加型マネジメントは持続可能ではないという、よくある批判に異議を唱えるものだ。その主張によれば、危機が起こればコスト削減が行われ、それによって従業員と経営陣への信頼に対する参加のプラス効果が損なわれる。そしてその結果、参加型マネジメントの業績効果が薄れ、真の参加が衰退するという。
しかしWERSの証拠によると、参加施策の利用は景気後退期を通じて安定していた。ただし、実施していたのは職場の少数派に限られ、最も一般的な方法でも通常は約3分の1だった。この期間に大幅に増えた唯一の施策は正式な人事評価で、今やほぼどこでも行われている。しかし、その実施の質はあまりにしばしば低い。
フィードバックは、参加と情報共有に欠かせない要素だが、人事評価の実施が不適切だと、心理面でプラスの効果を生み出せないことがある。この問題の欠陥は、人事担当者やCEOに対し、参加を実現するための施策を導入していても、実際にどれほどの参加を実現できているかを注意深く見守るよう警告している。あまりにしばしば、焦点はプロセス――人事評価は期限どおりに行われたか、情報は適切に送付されたか――に当たり、伝達内容には向けられていない。
全体として、教訓は明らかだ。しばしば報じられる経済回復が実質を伴うものとなるには、生産性の上昇が見られ始める必要がある。そして、それを実現する最善の方法は、従業員を徹底的に参加させ、その声に耳を傾けることだ。
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The Conversation との協力のもと掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。Agendaの最新情報を受け取るには、
週刊ニュースレターに登録してください 。著者：Stephen Woodは、レスター大学のマネジメント教授。
画像：2013年1月15日、コーンウォール州トゥルーロ近郊のトレゴスナン・エステートにあるオフィスのテーブルに置かれた紅茶のカップ。REUTERS/Stefan Wermuth。
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