今日の若手ビジネスリーダーは、より確立された立場にある同業者を上回る成果を上げる態勢を整えている。それは、若者にありがちな活力や未熟さが語っているだけではない。
今日の若手リーダーが台頭しているのは、企業に対する人々の期待を広げる要因が重なり合っている時代である。この世代には、史上最も目が肥え、最もつながりの強い消費者が含まれている。多くの人は、親が面白みのない企業環境で働き、場合によってはそこから解雇される姿を目にしてきた。彼らは、企業の不祥事が頻発し、企業の責任が専門の部署の担当業務となった時代に育ってきた。
一方で、彼らは社会起業家やスタートアップの目覚ましい台頭も見てきた。そうした企業は、「次の大きな収益源は何か」と問うよりもずっと前に、「私たちは何の問題を解決しようとしているのか」という問いに答えている。
そして今、彼らは基準をさらに引き上げつつある。
誤解しないでほしい。台頭しつつあるリーダーたちも、前の世代と同じくらい収益性を必要とし、それを愛している。しかし彼らは、利益を手段ではなく目的として捉えるほど賢明である。最大の違いは、未来の成功するリーダーが、企業のミッション（企業が存在する中核的な理由）が他者を引き寄せるときに生まれる、並外れた価値と競争優位性を活用するという点にある。彼らは業務を、社会全体の他者と効果的に協働してそのミッションを実現し、資源を全く新しい方法で活用するよう強固に組み込み、その結果として市場を上回る成果を上げるだろう。
新しい世代のCEOが従来と異なる点は、次のとおりである。
若いリーダーは、そもそも自分たちが何のために事業を行っているのかを理解している
次世代の変革者たちにとって、報酬（そしてそれは確かに大きな報酬となるだろう）は、人々が本当に関心を持つ野心的なミッションを掲げることから生まれる。それは当然のことに思えるだろう？結局のところ、ミッション・ステートメントは、なぜその企業が存在するのかについて世界に向けて表明する最も重要な宣言である。しかし、ほとんどの企業のミッションを見ると、関連性や目的意識が著しく欠けていることがわかる。
注意すべき危険信号は次の3つである。
面白みのないミッション・ステートメントは、慢性的に自己中心的である。 「業界で1位になる」や「業界のリーダーになる」といった言い回しは、株主以外に誰が気にかけるのかという一つの疑問しか生まない。台頭しつつある多くのリーダーは、消費者、従業員、地域社会、さらには政府までもが自社のミッションに関心を持たなければ、比較的速やかに窮地に陥ることを、ようやく理解し始めている。
面白みのないミッション・ステートメントは、ビジネスモデルに焦点を当てている。 ビジネスモデルはミッションではないし、今後もミッションになることはない。さらに悪いことに、ビジネスモデルをミッションの水準にまで引き上げると、市場の変化によってビジネスモデルの進化が求められたときに、企業は方向転換する能力が著しく低下する。未来のCEOたちは、最も機敏な企業こそが逆境を乗り切るのに最も長けている環境で育ってきた。
面白みのないミッション・ステートメントは、企業がどのように振る舞うかを語っている。 私は、「顧客を喜ばせ、従業員を大切に扱う」ことを目指す小売チェーンのことを思い出す。いつから最低限の振る舞いがミッションになったのだろうか。
未来の成功するリーダーは、より大きな全体像を理解するだろう。彼らは、社会の最も差し迫った課題と、自らの産業や企業がそれらの課題を解決すると同時に繁栄する能力との相互作用を認識するだろう。彼らはまた、重大な問題を放置すれば、やがて自社の事業目標を阻害することになると認識するだろう。
よく考えてみてほしい。世界が身体的に活動的でなくなり続けるなら、ナイキは生き残れない。ESPNも同じである。人口の大多数が日々の生活費をほとんど賄えなくなれば、銀行は関連性を失う。製品が尽きてしまえば、エネルギー企業に生き残る見込みはない。この理論は、どのような産業のどのような規模の企業にも、ほぼ当てはまる。
端的に言えば、未来のリーダーは、先見的で、自社が世界に何を提供するかを描くミッションを採用するだろう。そしてそれらのミッションは、株主だけにとどまらず、はるかに広範な人々にとって重要なものとなるだろう。
若いリーダーは、手つかずのままで手に入れられる価値を見出している
現在、新しい主流の企業のヒーローたちは、日々の業務の過程で巨大な問題を解決している。これは大きな意味を持つ。
第一に、彼らは他者と非常にうまく協働する方法を学ぶ必要があるだろう。企業は、安全で管理された企業バブルを作り出し、その中で活動することで知られている。新たな先駆者たちは、そのバブルを破ろうとしている。真に野心的なミッションは、政府、非営利団体、学者など（ほんの一例である）、他者の参加を必要とする。未来のリーダーは、今日見られる一般的な取り組みよりも、より誠実かつ体系的に、これらの集団と協働する新たな方法を定義する必要があるだろう。もし彼らがこれを正しく行えば、若いリーダーたちは、自社の成功を実際に望む、思いがけない関係者からの幅広い支持を得られるようになるだろう。これは、これまで企業部門のごく少数の企業しか経験していない追い風を生み出し、今日テーブルに残されたままの途方もない量の手つかずの価値を浮き彫りにするだろう。
ミッションがより広範な支持を得て、誠実かつ一貫して実現されると、企業は驚くほどのコスト削減と、事業上の障壁の減少を実現できる。広報上の危機、リスク緩和の厄介事、従業員の定着や生産性の問題など、貴重な資金を消耗させるものは、いずれも劇的に解消され、イノベーションや、より戦略的な再投資のための資源が解放される。自分たちが取り組んでいることに強い誇りを持つ従業員を想像してほしい。彼らは、優れた製品、サービス、そして効率化によるコスト削減を、一貫して期待以上に実現するだろう。自社の従業員や他の人々が、あなたの企業が戦う価値のあるものを掲げているからこそ成功を望むならば、彼らはあなたを助けるためにできる限りのことをするだろう。
最後に、共有された目的を生むミッションは、利用可能な市場機会を拡大する。意味のあるミッション（そしてそれを実現すること）に向かって進むことは、骨の折れる高コストの取り組みで一部分を広げようとするよりも、本質的にパイ全体の大きさを拡大する。これらの企業は根本的により大きな問題を解決しているため、長期的には、イノベーションを起こすべき人口の範囲がより大きくなり、正当に拡大できる事業機会の基盤もより広がる。
参考にできる既存の企業も存在する。例えばグーグルを見てほしい。同社のミッションは「世界の情報を整理し、普遍的にアクセス可能で有用なものにすること」である。世界中で情報へのアクセスを民主化する？それは世界を変えるものだ。そしてそれは非常に多くの異なる形で現れており、政府との提携によって生まれた緊急警報から、再構想されたISPの体験（現在、米国の数都市で試験運用中）まで、従来のどのような体験よりも速く、安価で、信頼性の高い接続速度を提供している。政治的な課題や繊細な問題が山積する業界において、グーグルは部門横断的に協働する新たな方法を見出しつつある。その結果、市場機会が拡大し、不可欠で価値のある新たな支持者の顔ぶれが広がっている。
実際、先陣を切る者たちは、従来の明確に区分された三セクターの領域をまたいで物事を進める方法を切り拓くうえで、大きな課題に直面するだろう。しかし同時に、長い間テーブルに残されたままになっていた、大きなビジネス上の価値（そして収益性）を引き出す態勢も整うだろう。
若いリーダーはタイタニック号に乗らない
現在、大多数の企業は、株主を最優先し、持続可能な成長よりも四半期ごとの利益を優先させるシステムの中で事業を行っている。根深く定着した企業の規範と非常に強固な体制が、今後も進歩の妨げとなり続けるのだと主張することもできるだろう。しかし私はそうは思わない。私たちが今話しているのは、その時代がとうに過ぎ去った、百年の歴史を持つ企業の資金調達のレガシーシステムである。若いリーダーがそれに我慢する必要はなく、今日の世界で最も勇敢なCEOの多くは、すでにその道を示している。
例として、テスラの8年・走行距離無制限の保証を見てほしい。これは、3年・3万6,000マイルの保証が長らく標準となってきた世界において、大胆な動きだった。そしてテスラは、考えられないことを行い、既存のオーナーにもその保証を適用した。CEOのイーロン・マスクは投資家に向けて語り、短期的な収益への悪影響がおそらく生じることを認めた。それでも彼は結局、保証を延長した。これは、テスラが顧客の利益と自社製品への信頼を、恣意的な短期的KPIよりも優先していることを明確に示すシグナルである。このやり方は体制に大きく反旗を翻すものであり、長期的にははるかに大きな見返りをもたらすだろう。
しかし今日、新たなリーダーたちは、システムそのものに真っ向から反旗を翻しつつある。彼らは代替的な資本の形態を見出し、新たな構造を求め、何十年も存在してきた恣意的な企業の規範に抵抗している。
主流の企業社会において、自分たちよりも大きなミッションを追求する勇気を持つ革命家たちの集団を、私は待ちきれない思いで見守っている。実際、次の世代は既にそのような考えを身につけているかもしれないが、今日最も確立されたリーダーたちがこの大きな転換を進めるにつれて、真の変化が生じるだろう。これらのリーダーたちは、間違いなく新たな領域を切り拓くことになるだろう。すなわち、企業内部の殻を作ることに抵抗し、真正な複数セクター間の関係を築くように組織を再構築することである。そしてそれは、分断するのではなく結びつけるビジネス・ミッションを率いるからこそ可能になる。
これまでに私が見てきた限り、多くの若者（そして現職CEOの何人か）が、この課題に挑む気概を持っている。そして、この世代が持つとされる権利意識がそのようなものであるならば、私はそれを大いに歓迎したい。
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執筆者：Lisa MacCallum、元ナイキ社副社長（2001～2014年）、現在は独立アドバイザー、著述家、講演者、および Young Global Leader。
画像：男性が、2015年5月8日、ソウルの江南区にあるグーグル・キャンパスのスタートアップ・スペースで、「Map of Start-up」と題された壁画の前を通り過ぎる。REUTERS/Thomas Peter
