今後数年間、クリーンエネルギーに数十億ドルが投じられますが、生産量を高めるためには、新たなリーダーを持続的に確保することも必要です。
エネルギー分野では真の競争はリーダーの獲得をめぐって行われるため、先見性のあるリーダーシップが、差別化と市場における優位性の創出に不可欠です。
デジタル対応力、機動性、そして多様性と包摂性へのコミットメントは、将来の業界リーダーに求められるスキルの一部です。
今後数年間、世界はエネルギーをより少なくではなく、より多く求めるようになるでしょう。手頃な価格で、豊富にあり、信頼性が高く、よりクリーンなエネルギーです。
数十億ドルの資本が供給され、政府による税制優遇措置、魅力的な炭素クレジット、補助金によって、エネルギー生産はさらに拡大し続けるでしょう。しかし、新たなリーダーを持続的に確保できなければ、そのいずれも供給量の増加にはつながりません。
差別化と市場における優位性を生み出すのは、先見性のあるリーダーシップです。今後10年間のエネルギー分野における真の競争は、資本や顧客をめぐってではなく、リーダーの獲得をめぐって行われるでしょう。
石油・ガス分野における従来の人材供給源（すなわち、訓練を受けたエンジニアや地質学者）は枯渇しつつあります。石油・ガス市況の低迷が繰り返されたことでリーダーの不足が生じ、ベビーブーマー世代も業界を離れ始めています。
再生可能エネルギー分野では、企業の成長速度にリーダーの供給が追いついておらず、人材の獲得、定着、育成において、各社は特に創意工夫を凝らすことを余儀なくされています。
新たなリーダーシップの概念と、それに関連する人材戦略がなければ、この世界的なエネルギー危機は解決されないと私たちは考えています。さらに、信頼性が高く、手頃な価格で、豊富にあり、クリーンなエネルギーに対する世界の飽くなき需要は、完全には満たされないままかもしれません。人材獲得競争の重要性は、かつてないほど高まっています。
私たちの経験に基づき、エネルギー企業が人材の層を厚くし、人材の課題に正面から取り組めるよう、実践的な提案と検討事項をまとめました。
エネルギー企業は人材危機に備える必要があります
エネルギー供給と同様に、需要が増大している時期にこそ、リーダーの供給には限りがあります。 石油・ガス分野では、2020年以降に株式価値が回復したことを受けて、退任を選ぶCEOや上級幹部が増えています。一方で、将来のリーダー候補となるはずの人材は、存在そのものが問われる業界として批判を浴び、日々攻撃にさらされているため、この業界への参入を拒んでいます。
再生可能エネルギー分野では、スタートアップ企業、資本提供者、プライベート・エクイティ企業、新規株式公開前の企業や初期段階の企業が、取締役会や経営陣のポストを埋めようと奔走しています。再生可能エネルギー分野における人材獲得競争は、前例のない水準に達しています。
クリーンエネルギーへの移行に関して、世界経済フォーラムは何をしているのでしょうか。
すべてのエネルギー企業は、差し迫る人材危機に備えた計画を立て始める必要があります。人材の数と供給量の確保は、問題の一部にすぎません。再生可能エネルギーおよび石油・ガス分野の新たなリーダーは、業務がますます困難かつ複雑になるにつれて、スキルのツールキットをさらに深める必要があるでしょう。
2021年には、当時の責任の拡大と複雑化に対応するため、「新しいエネルギーリーダー」に求められる4つの資質を提言しました。
社内で行動を起こす活動家のマインドセットを持つ
外交的なスキルを用いて、ステークホルダーと関わり、関係を築く
世界に手頃な価格で、豊富で信頼性の高いエネルギーを提供する仕事の目的と意義を訴える
透明性と信頼がより強く求められる世界において、事業の運営、イノベーション、コミュニケーションの新たな方法に対して謙虚な姿勢を持つ。
これらは多くを求めるものです。しかし、それだけではもはや十分ではありません。戦略的な複雑性、デジタルの複雑性、機能面の複雑性、多様性に関する複雑性など、あらゆる面で複雑さが増しています。
そのため、今日そして今後10年間のエネルギー分野のリーダーシップにとって極めて重要な資質として、さらに3つを加える必要があると考えます。第一に「デジタル対応力」です。これにより、リーダーは供給と排出の課題により容易かつ効率的に対処できるようになります。第二に、よりクリーンなエネルギーへの需要とエネルギー安全保障、エネルギーへのアクセス、エネルギーの手頃な価格、そしてステークホルダーのあらゆる期待とのバランスを取るための「機動性」です。第三に、多様性と包摂性への取り組みを一層強化することへのコミットメントです。特に経験の多様性が、イノベーションと業績を高めます。
エネルギー分野の人材危機への対応策
業界で見られる3つの動向に対応するため、具体的な提言を以下に示します。
1. エネルギー需要の増大には、新たなリーダーの供給が必要
石油・ガス分野と再生可能エネルギー分野の双方で、仕事の意義と目的を訴える取り組みを強化する。
社内リーダーの育成と登用を重視しつつ、文化を活性化させ、より多様な経験をもたらすため、業界外からの人材登用も選択的に検討する。
リーダーが率先して範を示し、従業員を巻き込み、イノベーションの自由な流れを促進する運営体制やプロセスと連携させながら、包摂的な文化の構築に一層注力する。その結果、外部の人材にとっても魅力的な環境を生み出す。
石油・ガス分野の取締役会は、エネルギー分野の専門性を持つ多様な人材（例えば、気候学者や「新エネルギー」分野のリーダーなど）を取り入れることにより意識的に取り組むべきです。再生可能エネルギー分野の取締役会は、必要な運用面、規制面、土地・NIMBY（施設反対）問題、安全に対する考え方を備えた石油・ガス分野の人材を加えることを検討すべきです。
2. エネルギー分野の仕事はより高度かつ複雑になっている
高い潜在能力を持つリーダーの社内研修と育成を見直し、過度な専門化から脱却できるよう、さまざまな機能にまたがる、より厳格なローテーション配置を含める。
機能的な役割にかかわらず、高い潜在能力を持つ人材が戦略的な複雑性を理解していることを確保するとともに、すべてのリーダーがデジタルの専門性を磨くようにする。
3. 人材の課題はゼロサムゲームとなっている：「今を逃せば二度とない」という命題
最高人事責任者（CHRO）に、リーダーシップ開発と人材獲得の取り組みを事業ニーズに合わせるための権限、実行力、そして戦略的な裁量を与える。
取締役会は、CEOおよび指定された役員（CHROなど）が、リーダーシップと人材戦略について継続的に更新し、効果的に発信することを求めるべきです。
今後数年間、数十億ドル規模の資本やその他のインセンティブがエネルギー生産を後押しする一方で、新たなリーダーシップがなければ、そのいずれも供給量の増加にはつながりません。
明日の日陰をつくるために今日木を植える必要があるように、将来のエネルギー市場における優位性を生み出し、差別化するためには、先見性のあるリーダーが必要です。
本記事は、石油・ガス分野と再生可能エネルギー/新エネルギー分野の双方の11人のCEOへのインタビューに基づき、Heidrick & Struggles社が2022年に実施した調査の要約です。完全版のレポートについては、「次なるエネルギー危機は人材？」をご覧ください。。
