数えきれないほど多くの女性向けの講演で、私は次のような問いを投げかけます。「あなたの中で、自分の会社のCEOになる自分を想像できる人は何人いますか？」手を挙げるのは、多くても一人か二人です。通常、組織の階層を部署や事業部のレベルまで下りてようやく、その組織内でその部門を率いる自分を想像できると示す女性が一定数に達します。
女性が野心をあまり表明しない理由の一つは、形式的な謙遜です。女性は、意識的にせよ無意識的にせよ、野心を表に出さないよう「助言」されてきました。しかし、LeanIn.orgとマッキンゼー・アンド・カンパニーが実施した、職場の女性に関する大規模な新しい調査は、この俗説が誤りであることを示しています。北米企業のほぼ3万人の男女を対象とした調査の結果、女性と男性の野心の水準はほぼ同じであることがわかりました。それぞれ女性78%、男性75%です。仕事の責任が大きくなるにつれてこの差は変わります。男性の53%がトップ・エグゼクティブになりたいと考えているのに対し、女性は43%です（とはいえ、0%よりは多いのですが）。女性の場合、子どもの有無は野心の度合いを左右するものではありません。
その結果は、世界経済フォーラムの予測どおりです： ジェンダー平等が実現するのは2095年まで待たなければならず、経営幹部層（Cスイート）では100年かかります。国連の開発目標として、100年以内に貧困を撲滅するという目標を想像してみてください。世界はそれを受け入れがたいと感じるはずです。
ストレスの主な4つの原因
女性は、リーダーシップへの道のりが不釣り合いにストレスの多いものだと感じています。ストレスとそれに対する認識は、時間をかけて蓄積されていきます。では、女性にとってこのストレスは日々の業務の中で実際にどのように現れるのでしょうか。どの勤務日においても、女性はそれをどのように経験しているのでしょうか。
発言が聞き入れられること。女性は男性と同様に、会議、一対一の会話、メールで日々アイデアを表明しますが、その方法が異なったり、受け止められ方が異なったりすることがあります。女性は、「どのように」話すかと「何を」話すかのバランスを絶えず取らなければなりません。強い女性や怒っている女性がどのように聞こえるかについての思い込みから、女性はしばしば、形式的な謙遜、緩和、謝罪、疑問形、笑顔といった、何らかの防御的な手段を用いなければなりません。それは第二言語を学ぶようなもので、第二言語と同じく、それが当たり前になることもあります。例としては、「私はこの件の専門家ではありませんが」、「申し訳ありませんが、これについては少し考えてみてもいいかもしれません」、「よくわかりませんが」などがあります。実際には彼女は自信があり、彼女こそが専門家であり、申し訳ないとは思っていません。しかし、断定的な発言をすると聞き手（男性）は反発し、彼女は強硬すぎると見なされて退けられてしまうことを、彼女は知っています。皮肉なことに、防御的な手段を用いると、彼女は有能だとは見なされません。女性は、男性よりも話を遮られることが多く、発言に対する肯定的な反応も少ないという事実に加えて、許容される振る舞いの幅がはるかに狭いのです。重要なのは、女性は毎日、あらゆるやり取りのたびに、そのような発言の計算をしているということです。疲れ果て、ストレスの多いことです。スタンフォード大学のシェリー・コレルは、男性は肯定的なフィードバックを2倍、育成的なフィードバックを4倍受け取っていることを明らかにしました。女性は、コミュニケーションスタイルを変えるよう勧告される可能性が66%高いのです。ストレスの多いことです。
ジェンダーに関する俗説への対処 State Street Center for Applied Research による調査では、職場における女性への偏見のパターンが明らかになっています。その一つを、彼らは「prove-it-again（もう一度証明せよ）」問題と呼んでいます。これは、女性が男性よりも多くの要件を課されがちな傾向を指します。ダイバーシティの世界では、支配的なグループは、無能であることが証明されるまで有能であると見なされます。非支配的なグループは、有能であることが証明されるまで無能であると見なされます。これは、映画『恋はデジャ・ブ』のように、毎日が前日の成果の恩恵を受けることなく新たに始まるようなものです。女性にとっては、男性が時間をかけて「できないこと」を示せばよいのに対し、常に「仕事をこなせること」を示し続ける必要があることを意味します。女性の「能力の貯金」は、はるかにゆっくりと増えていきます。確証バイアスにより、女性は過度に精査されるため、あらゆる失敗やミスが彼女の無能さを「証明」してしまいます。私が関わった一つの組織では、評価のための順位付けシステムがあり、1が最高、4が最低でした。男性は、時間をかけて実力がないことが示されるまで、第1または第2四分位に属すると見なされていました。女性は、時間をかけて第1四分位に属することが証明されるまで、第2または第3四分位に属すると見なされていました。ストレスの多いことです。
人脈と後援（スポンサーシップ）は昇進の鍵です。INSEADのハーミニア・イバーラ教授は、女性は過剰にメンタリングを受ける一方で、スポンサーになってもらうことは不十分であることを明らかにしています。キャリアの進展において、メンタリングは階層の低いレベルでは非常に有用です。最上位レベルでは、決定的に重要なのはスポンサーシップです。人は自分に似た人物を、似ていない人物を後援するよりも、より容易に、かつ低いリスクで後援します。女性にとって、スポンサーを得ることは困難でストレスの多いことです。トロントの法学教授であるアーロン・ディアは、『 Challenging Boardroom Homogeneity 』を2015年に出版しました。この本のために、彼はノルウェーの男女にインタビューしました。ノルウェーでは、女性の取締役比率40%のクオータ制のもとで、現在10年間が経過しています。彼の多くの発見の中でも最も重要なものの一つは、クオータ法が、集団内のえこひいきや、過去にダイバーシティを阻んできた閉鎖的な人脈を断ち切ったことでした。ディアはまた、クオータ制によって生まれたジェンダーの多様性が、取締役会の業務やガバナンスのプロセスに好影響を与えたことも明らかにしました。取締役の男女はいずれも、女性が取締役会にもたらした、より幅広い視点や経験、そして強みとして評価されていた部外者としての立場を強調しました。観察によれば、女性は厳密な審議、リスク評価、そして執行役の監督により深く関わっていました。クオータ法は、女性が機会を得るためのはるかにストレスの少ない方法を提供しました。また、一定数の女性が存在したため、任命された女性たちが疎外されているという感覚はありませんでした。
女性にとってのその他の日常的なストレス要因には、誰が良い業務を任されるか、あるいは頼りにされる人物と見なされるかが含まれるかもしれません。日々の仲間内の出入りも含まれるかもしれません。例えば、スポーツの話題で生まれる連帯感、バーでの夕方の一杯、二人の男性同士の冗談の応酬などです。『 World Economic Forum Gender Gap Report 』は、どの国でも女性が依然として男性より多くの家事や育児を担っていることを示しています。これは、女性が男性の時間を生み出し、男性がより上級の地位に就くための能力を支えていることを意味します。こうしたストレスは、一つひとつの場面では取るに足らないものと見なされるかもしれませんが、時間の経過とともに蓄積され、職場における女性の日々の経験を、男性とは大きく異なるものにしていきます。その蓄積は、異なるルールや基準のもとで企業のゲームに参加しようとする女性の意欲を冷やす効果をもたらすかもしれません。ストレスが大きくなりすぎると、彼女は競技場が公平ではなく、したがって自分がプレーしたいフィールドではないと結論づけるのです。
解決策は、大きな効果をもたらしうる小さな介入策である必要があるかもしれません。データや人材分析の登場により、偏見を遮断する手段はますます利用しやすくなっています。例えば、ある企業は、会議における人々のやり取りを監視できるソシオメトリック・バッジを開発しました。このバッジは、総発話時間、発話の重複時間、発話の交代、平均発話時間、うなずきやボディランゲージなど、肯定を示す身振りを測定します。自覚のない管理職にとって、これは誰が話を遮られるか、人々がどれくらいの時間話すか、誰の声が届かず、誰が過剰に聞かれ、あるいは十分に聞かれていないかについての客観的なデータを提供しうるものです。管理職は、日々公平な環境を整える方法を学ぶことができます。
業務の割り当ては測定することができます。私が関わったある企業では、追跡によって、男性は大型株や重工業の企業を評価する業務を担当し、女性は中型株や小型株、サービス業の企業を評価する業務を担当する傾向があることがわかりました。これは報酬や昇進の基準において差を生んでいました。同社は、この情報を把握した後、業務をより公平に割り振る方法を開発しました。
評価の場に第三者の対話者を立ち会わせることで、業績評価の歪みを減らすことができます。独立した観察者は、率直に強く意見を述べる男性がなぜビジョンがあり、リーダーであると見なされるのに対し、同じように意見を述べる女性は強引だと見なされるのか、と問いかけることができます。
職場における不平等の影響をマクロなレベルで見て、ジェンダー平等のビジネス上の根拠を理解することはできます。しかし、女性が成功し、リーダーシップの最上位に到達する際のストレスを軽減するには、ミクロなレベルから始める必要があります。職場で日々どのような生活を送っているのかを理解しなければなりません。ストレスを減らし、より多くの前進を望むのであれば、そこから始めるべきなのです。
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執筆者：ローラ・リスウッドは、Council of Women World Leadersの事務総長です。世界経済フォーラムの「 Global Agenda Council on Gender Parity」のメンバーです。
画像：2015年7月21日、東京のオフィスビルで携帯電話を使用する女性。REUTERS/Toru Hanai
