男女間の不平等は、経済的に合理的な選択です。そうです、お読みの通りです。個人、経済、社会は長期的には男女平等から利益を得られるとわかっていますが、短期的には、男女間の不平等は個人にとって完全に合理的な選択となることが少なくありません。
男女間の不均衡と、その結果として生じる経済的影響は、先進国から新興市場に至るまで、今なお驚くほど至る所で目に見えています。ブラジルでは、大学に通う女性は男性より多いものの、同じ仕事で男性が稼ぐ額の3分の1しか女性は稼いでいません。アラブ首長国連邦では、大学に進学する女性は男性の3倍ですが、労働力に参加する女性は男性の半分です。欧州全体では、女性は学業成績で男性を上回り、同程度の割合で労働市場に参加していますが、取締役ポストの15％未満しか占めていません。私が育ったパキスタンでは、女児が中等教育に進学できる確率は29％にとどまり、男児の38％と比べて低くなっています。
女性が経済に貢献できることについては、確かな証拠があります。家庭やコミュニティのレベルから、多様性がもたらす恩恵を企業が享受しているという研究、そして今月発表された世界経済フォーラム独自の、ジェンダーと競争力の相関に関するグローバルデータまで、その証拠は揃っています。ある試算では、雇用におけるジェンダー・パリティ（男女平等）が実現すれば、アラブ首長国連邦のGDPは12％、日本は9％、米国は5％押し上げられる可能性があります。多くの機関がこうした潜在的な集団的利益を指摘し続けていますが、進展は依然として著しく遅いままです。では、何が私たちを阻んでいるのでしょうか。
それは私たち自身です。管理職の採用判断から、女性のキャリア選択、家庭内の資源配分に至るまで、男女による日々の無数の個々の行動が積み重なり、ジェンダー・ギャップを存続させています。これらは必ずしも露骨な性差別によるものではありません。多くの場合、こうした選択は短期的な現実に対する、極めて合理的な対応なのです。
スイスで働く既婚の、子どもが2人いる母親を想像してみてください。統計的に見て、彼女は夫より収入が少ない可能性が高いでしょう。同国の夫婦合算課税制度と高額な保育費を考慮すると、彼女が本当は働きたいと思っていたとしても、比較的短期間である子育ての初期段階に仕事を辞めるという選択は、経済的に理にかなっています。
あるいは、息子2人と娘3人を持つパキスタンの低所得家庭を考えてみてください。文化的に、息子は親を経済的に支えることが期待される一方、娘は他家に嫁ぎ、そこで主たる介護者となります。短期的に見れば、可処分所得の少ない親が息子の教育を優先するのは、合理的な経済判断なのです。
メキシコの人事部長を思い浮かべてください。女性の同僚を本質的に高く評価する管理職であっても、特に男性が伝統的に稼�ぎ手、女性が主婦とされてきた状況では、女性の方が育児休業を取得しやすいという現実を考慮に入れています。あまり意識的ではない管理職にとって、同等のスキルを持つ男性を採用することは、短期的に合理的で都合の良い選択なのです。
逆説的ですが、こうした都合が良く魅力的な選択こそが、それを行う個人に意図しない有害な長期的結果をもたらしているのです。時間が経つにつれ、スイスの母親は、初期の育児による中断の後、自分の給与や役職への期待に見合うやりがいのある仕事を見つけるのに苦労するかもしれません。高齢になったとき、パキスタンの両親は、よい給与を得る教育を受けた5人の子どもと、同じように成功した2人の義理の娘がいることで、より安心感を得ているかもしれません。メキシコの人事部長は、男性社員が大半を占めることで、顧客の大多数を占める女性に訴求できず、企業の魅力が損なわれていることに気づくかもしれません。
こうした短期的には合理的な選択を、家計、企業、国家にわたって積み上げると、個人にとっても社会全体にとっても、深刻な長期的損失に行き着きます。では、解決策は何でしょうか。解決策は数多くあり、その責任は政府と企業の双方にあります。
第一に、政府は、人々や組織が長期的に有利な決定を下すよう促すため、規制、インセンティブの創出、そして意識啓発において、より戦略的になる必要があります。例えばトルコでは、女性の就業率が26％にすぎない中、政府は女性を雇用する企業に対し、社会保険料を補助することで報奨を与えています。ノルウェーでは、「パパ・クオータ」により、父親に12週間の譲渡不可の父親休暇が割り当てられ、家庭内と職場における労働の分担に波及効果をもたらしています。バングラデシュとインドネシアでは、保護者が女児を中等教育に通わせるよう促すことを目的とした現金給付プログラムが実施されています。マレーシアとインドの政府は、取締役会における女性の最低比率の導入を進めています。
これらは革新的な取り組みの有益な例ではありますが、各国は、これらの政策のうち一つか二つを実施するだけで、実質的かつ広範な成果を期待することはできません。各国は、一連の政策を実施する必要があります。つまり、その国固有の状況に対応し、社会の様々な階層に合わせて調整された、多面的なアプローチが必要なのです。
企業もまた、極めて大きな責任を負っています。現在、多くの企業のアプローチは、本業の中核ではない、社外に向けた女児・女性のエンパワーメントのための代表的プログラムを立ち上げることです。
こうしたプログラムは有益ではありますが、企業が本当にジェンダー多様性の恩恵を得たいのであれば、経営陣は総合的かつ内省的なアプローチを取る必要があります。それにより、人材の採用と定着の方法、有望な女性の指導と後押しの方法、多様なリーダーシップスタイルへの管理職の感度を高める方法、女性に不利益を与えないワークライフバランス施策の運用方法、サプライチェーン全体で女性をエンパワーする方法、そして女性と女児を支援するよう効率的な企業の社会的責任への取り組みを運営する方法など、根本的な改革につながります。
これを実現するには、変革が加速するよう、企業は互いの試行錯誤から学ぶ必要があります。代表的プログラムの推進で競い合うのではなく、協力する必要があるのです。世界経済フォーラムでは、メキシコ、トルコ、日本において、こうした協働プラットフォームを通じ、数十社の企業と革新的かつ実験的なパイロット事業を展開しており、初期の成果にも変化が表れています。
「文化」は文字通り人間が作り出したものです。非合理的で有害だと私たちが考える偏見は、今日では妥当性がないかもしれないものの、解決策を設計する際には無視できない、過去の論理に根ざしています。適切なインセンティブがあれば、ジェンダー平等を新たな合理的選択とすることができます。
この記事は 最初にCNNに掲載されました。
著者： サアディア・ザヒディ は、世界経済フォーラムのジェンダー・パリティおよび人的資本担当シニアディレクター兼責任者です。
以下のインタラクティブマップをご覧いただき、ジェンダー平等において先行している国をご確認ください。
画像：2007年5月1日、ロンドンのカナリー・ワーフのビジネス街で、シルエットとなって歩く人々。REUTERS/Luke MacGregor
