長年にわたりジェンダー平等は前進してきましたが、企業のトップにおける女性の代表性には依然として大きな格差があります。
停滞した現状を生み出す複雑な要因のなかでも、男性型リーダーシップのブループリントは主要な問題として際立っています。
クオータ制や、企業ごとに設計された包摂的な人事施策といった効果的な介入策は、「女性を変える」ことではなく、構造的な変革を可能にすることを目指しています。
世界各地で、リーダーシップにおけるジェンダー多様性の推進は前進してきました。ただし、その進展には留保が付きます。
LinkedInのデータによると、女性の割合は平均してC-suiteの役職では25%に低下し、エントリーレベルの役職では46%です。過去8年間、リーダーシップ職に採用される女性の割合は毎年約1%ずつ着実に増加してきましたが、世界経済フォーラムの「グローバル・ジェンダー・ギャップ報告書」で指摘されているとおり、最近では減少傾向も確認されています。
進展の多くは、制度そのものよりも外部からの圧力や個人の努力によってもたらされてきました。そして今、一定の疲労感が生まれています。ジェンダー平等という目標はなお遠い段階にありますが、かつての規範（取締役会が男性のみで構成されていること）を乗り越えた企業は、取締役に女性を1人登用するという新たな規範に落ち着きつつあります。しかし、それはわずか1人にとどまっています。
また、女性の役員は同じ役職に長くとどまりません。データによると、ドイツでは男性役員の平均在任期間が6年11か月であるのに対し、女性役員は平均3年2か月にすぎません。この違いの主な要因は、女性の取締役が社外からの登用に偏っている点にあります。社外出身者には非公式な知識やネットワークが不足しがちで、人事など、より露出度が高く部門横断的な機能を担当する傾向があります。これらはいずれも、性別に関係なく在任期間の短さと結びついています。
社会的な期待が、役員会への登用や役員としての在任に影響を与えています。たとえば、ハーミニア・イバーラ（INSEAD）は、企業は依然として、業績不振の事業部門の立て直しや新規事業の立ち上げを男性に任せる傾向が強いと指摘しています。その結果、女性は経験を積み昇進につながる、本当に挑戦的な職務を得る機会を逃しています。
自己ステレオタイプ化も、本人の（意識されていない）知覚を通じて女性の足かせになることがあります。たとえば、自分は会社を率いるのにふさわしい人物ではないと思い込ませてしまうのです。十分な数の魅力的なロールモデルが不足していることが、こうした自信の壁を温存させています。大規模な上場企業のリーダーは、ほぼ例外なく男性です。
さらに、女性はネットワークが不足しています。人は共通点が多いほど結びつきを深めますが、女性は私生活と職業上のネットワークを切り分ける傾向が強いのです。
男性型ブループリントの紹介
これらの要因はいずれも取締役レベルでの格差に影響していますが、さらに根深く、より有害な問題があります。それは、私たちが依然としてすべてを男性型ブループリントに照らして評価しているという点です。
男性型リーダーシップのブループリントとは、伝統的にリーダーシップの役割と結びつけられ、男性性に帰属させられてきた特性、行動様式、期待の総体を指します。たとえば、断固とした主張、決断力、競争心、自信などは、リーダーシップの役割において重視され、評価されてきました。これは、歴史的に見て、多くの文化圏でリーダーシップの地位が主に男性によって占められてきたことにもよります。
女性が役員会に加わることは今や受け入れられつつありますが、女性はなお特別な存在と見なされています。「まだ当たり前にはなっていないのです」と、ある女性役員はEgon ZehnderとFGS Globalの調査で語っています。
トップマネジメントの女性は、構造的により高い期待にさらされ、男性の同僚よりも優れていることを証明しなければなりません。女性は能力と好感度の間でトレードオフに直面することが、数多くの研究で示されています。社会学的に言えば、女性は典型的な女性の振る舞いに関する社会的期待に反しており、これは典型的に男性的な仕事を遂行するために必要だと考えられている資質と衝突します。
この効果はメディア報道におけるジェンダー・ステレオタイプに反映され、さらに増幅されています。編集チームが男性の取締役にインタビューする場合、職業的な側面が中心に据えられます。一方、女性の役員へのインタビューでは、家族、幼少期、外見といった私的な事柄がより頻繁に取り上げられます。また、感情分析からは、女性に関する報道は、その人物がよく知られるようになると、男性に比べて概してより速やかに否定的な論調へと転じることも明らかになっています。さらに、女性が失敗した場合、個人の事例として報じられることは稀で、多くの場合は女性全体の大義を代表する存在として取り上げられます。
「いつも『女性が失敗した』と報じられるのです。『また一つ、女性を登用しきれなかった企業がある』とは決して報じられません」と、Egon ZehnderとFGS Globalの報告書で、ある女性役員は語っています。
ステレオタイプは、企業のコミュニケーションにさえ見られます。BCGとTUMの共同による調査では、経営陣の交代に関するプレスリリースにおいて、リーダーシップやビジネススキルは女性管理職よりも男性管理職に帰属されやすく、女性管理職のスキルは主にタレントマネジメントやプロジェクトマネジメントの文脈で言及されることが示されています。
また女性は、たとえば政治的な駆け引きに耐えたくない、あるいは、望む親のあり方を諦めるといった代償を払いたくないという理由から、自ら契約の延長をしないことを決めるケースもあります。名声が彼女たちにとって重要でないことが多いため、身を引く傾向があるのです。
トップにおけるジェンダー平等を実現するための介入策
現在、職場のジェンダー平等を実現することを目的とした2つの種類の介入策があります。一つは野心を高めることを目指すもの、もう一つは、こうした地位に就くために必要な能力を女性に提供しようとするものです。こうした取り組みは概して善意に基づいていますが、女性に欠けているとされるものについてのステレオタイプを前提とし、それを強化してしまう傾向があります。
代わりに、介入の重点は社会と企業へと移されなければなりません。意識の偏りを取り除くことは困難であるため、女性の人材が置かれている構造、組織的な文脈、そして文化そのものを変える必要があります。
制度の偏りを取り除くには、クオータ制などの国レベルの構造的な介入と、CEOや取締役会議長を含む、積極的に関与する経営陣が主導する企業固有のDEIプログラムが必要です。これらは包摂的なリーダーシップを率先して示し、それを奨励するものでなければなりません。また、女性がキャリアを形成する過程で直面する個人的、組織的、社会的な課題をすべて理解し、対処するとともに、従業員のライフサイクルのあらゆる段階を網羅する必要があります。
企業のトップの構成と、示されるリーダーシップの行動（包摂的であるか否かを問わず）は組織の雰囲気を決定づけ、社内外の既存および将来の従業員に対して影響力を持つシグナルとなります。それらは、女性の人材にとってどのようなキャリアが実現可能であり、あるいは望ましいものであるかを物語っているのです。
特に、女性役員の任命や在任に対して逆効果となってきた、根底にある要因、すなわち信念体系と非公式な評価に異議を唱えるべき時が来ています。真の文化的変革には、根本的な考え直しと新たな行動パターンの習得が必要であり、それは一人ひとりから始まります。
