企業の経営幹部には、職場におけるジェンダー格差の解消に向けて、さらに多くの取り組みを行う余地があります。
世界経済フォーラムの「グローバル・ジェンダー・ギャップ報告書」では今年、リーダーポジションに採用される女性の割合が減少しており、これは8年間続いた緩やかだが着実な改善傾向の逆転です。
「Band of Sisters」によるこのシリーズの第1回では、女性のリーダーシップについて語る、作家・講演者に転身した元経営幹部6人が、職場全体で「potential（潜在能力）」がどのように異なる形で適用され、それが女性にとって有利には働いていないかを取り上げます。
世界経済フォーラムが最新の「グローバル・ジェンダー・ギャップ」報告書（2023年7月発表）は、世界のジェンダー・ギャップが解消されるまでには100年以上かかると明らかにしました。この事実自体には特に驚きはありませんでしたが、ある傾向が私たちの注意を引きました。8年間にわたる緩やかだが着実な改善の後、リーダーポジションに採用される女性の割合が減少したのです。
この傾向は、より大きく複雑な問題の表れです。それは、職場において男性と女性の潜在能力をどのように評価しているかという問題です。これを解決するには、長年根付いてきた文化的・社会的な慣行の一部を打破するとともに、才能と能力を際立たせる新たな方法を見つける必要があります。
世界経済フォーラムは、ジェンダー・ギャップの解消に向けて何に取り組んでいるのでしょうか？
実績と潜在能力
企業の聴衆の前で話すとき、私たちはよく、男性と女性が機会へのアプローチ方法に見られる興味深い違いを指摘します。男性は機会を見つけるとそれに飛びつくことが多い一方で、女性は応募の準備が整うまで控えめになり、必要なスキルについて考え込む傾向があります。調査によると、女性は自身の成功を過小評価し、注目されるまで待つ傾向があり、それが企業内での昇進を制限しています。女性は何度も何度も、自ら候補から外れてしまうのです。
こうした女性たちは被害妄想に陥っているわけではありません。女性は要件を100％満たすまで応募したり昇給を求めたりできないと感じる一方、男性は60％程度の要件で応募することに抵抗がありません。これは単なる自信の差ではありません。女性が気づいていないのは、女性の潜在能力が実際には男性ほど評価されていないということです。
この点は研究によっても裏付けられています。「潜在能力」というこの問題は、MIT（マサチューセッツ工科大学）准教授ダニエル・リ氏による研究で取り上げられました。リ氏は、マネジメント候補の従業員30,000人を分析しました。リ氏は、平均して女性は男性の同僚よりも高い「実績」評価を受けている一方で、「潜在能力」の評価は男性より8.3％低いことを明らかにしました。リ氏はまた、ある企業では「潜在能力の評価が昇進を強く予測する」ことを指摘しており、その結果、女性従業員は男性の同僚と比べて昇進する可能性が14％低くなっていました。 社会のフィルターを通して見る
社会のフィルターを通して見る
クリスティン・エクスリー氏とジャッド・ケスラー氏による研究では、女性は自分の実績が男性と同等であることを知っていても、自己PRを控えることがわかりました。研究者らは、自己PRにおけるジェンダー・ギャップが、男性と女性が自身の実績を主観的にどのように評価するかという、社会全体のより広いジェンダー・ギャップを反映していることを明らかにしました。具体的には、女性は「男性的」とされる課題（科学や数学に関わるもの）における自身の実績を、同等の実績を持つ男性より低く評価していました。 研究者らは、これは個人の人生経験を通じて、ジェンダー規範や文化が行動にどのように影響しうるかと一致すると指摘しています。
研究者らはさらに、このギャップがどれほど早い段階で現れるかを調べるため、高校生や中学生を対象にしました。驚くべきことに、上記のギャップは調査対象の中で最も低い学年である6年生という早い段階から存在していました。1990年代のバービー人形の「算数の授業は大変」という発言の影響は、私たちが認識していた以上に大きいのかもしれません。
これは、経営幹部層における「マネーボール」のようなものと捉えることができます。そうです、野球のスカウティングの世界で従来の常識を覆したあの有名な破壊者です。
Angelique Bellmer Krembs、Band of Sisters 共同創設者
機会の拡大
こうした格差は取るに足らないもののように思えるかもしれませんが、逆の場合を想像してみてください。あらゆる段階で、人々があなたの高い目標を達成する能力を信じてくれるキャリアを想像してみてください。最近出版されたあるCEOの回顧録の例を見てみましょう。著者が、それまでの経験がないまま新たな役職を任された場面が数多く描かれています。上司は彼に「心配しなくていい、君ならできると信じている」と言ったといいます。
その信頼は、彼の成功にいくつかの流れを大きく変える効果をもたらしました。まず、彼は自身の努力やリーダーシップのスキルが観察され、評価される立場に置かれるという幸運に恵まれました。失敗や危うい状況に直面した際にも、彼はプレッシャー下での粘り強さ、革新的な思考、そして障害を乗り越えるためにチームを結束させる能力を示しました。
次に、彼の上司たちは彼を信頼し、疑わしい点についても好意的に判断しました。上司たちは彼がより高い役職に就く姿を思い描き、ミスも自然な学習過程の一部として許容するほど彼に関心を持っていました。こうした信頼と支えにより、彼は自身の潜在能力を伸ばし、リスクを取り、上司たちが自らの選択が正しかったことを証明するために、彼に力を貸すという上司自身の利益に頼ることができました。
ここで、女性の潜在能力が彼と同じように見られていたらどうなるか想像してみてください。トップ職に就く女性の数を拡大できるはずです。
経営幹部層で「マネーボール」を実践しよう
では、より多くの女性をリーダーシップの役職に登用するためには何ができるでしょうか。組織は、バイアスを排除するために、リーダーシップ評価を取り巻く一般的な慣行や前提を見直し、「潜在能力」という要素について再考すべきです。
データをより厳しく見直す。実績と潜在能力の両方をデータを用いて評価している企業で働いている場合は、そのデータを精査してください。実績と潜在能力の間に同じような食い違いが見られるでしょうか。見過ごされている要因や、軽視されている側面はないでしょうか。
リーダーシップの潜在能力がどのように評価されているかを問い直す。企業の方針が、会話を通じて昇進の潜在能力を評価するものである場合は、女性に関する会話を精査してください。一度だけでなく、二度、三度と確認しましょう。たとえ女性のリーダーを増やすには、より多くの努力が必要で、上級管理職以下の層から出てくるものであっても、他の女性リーダーが議論に積極的に参加できるようにしてください。同質的な集団では、バイアスに気づくことはできません。
自己評価を別の視点から見直す。両方の性別からのバイアスを考慮してください。自問してみてください。「女性のリーダーシップ潜在能力を評価する際に、どのようなバイアスを排除できるだろうか？」 ちょうどブラインド・オーディションが音楽家の性別多様性を向上させたように、リーダーシップ評価にはどのような同等のブラインド・プロセスを導入できるでしょうか。より詳しく見ると、機会さえ与えられれば成功できる、過小評価された才能が見つかるはずです。
これは、経営幹部層における「マネーボール」のようなものと捉えることができます。そうです、野球のスカウティングの世界で従来の常識を覆したあの有名な破壊者です。「彼の部屋への入り方が好きだ！」といった、私たちがいつも使ってきた考え方に頼る代わりに、「彼女は塁に出られるか？」という点に焦点を移しましょう。そして、この部屋の支援を得て、彼女がバッターボックスに立ち、大きなホームランを狙えたとしたら、さらに大きな成功の可能性を想像してみてください。
