2015年から2025年にかけて、上級リーダーシップにおける女性の割合はわずかに増加しましたが、Cスイートおよび取締役会におけるジェンダー平等への勢いは、2022年以降停滞しています。
組織が人工知能、経済的不確実性、人口動態の変化に対応する中で、企業はより強靭なリーダーシップチームを構築するため、リーダーシップの育成経路と能力の幅を広げることが求められています。
5人のリーダーがそれぞれの見解を示し、ジェンダー平等への道は、リーダーシップのシステムを再設計できるかどうかにかかっているという点で一致しています。
過去10年間で、ジェンダーバランスの取れたリーダーシップに向けた進展は、確かにあったものの、その幅はわずかなものにとどまっています。2015年から2025年にかけて、上級リーダーシップにおける女性の割合は2.8ポイント上昇し、Cスイートの役職では24.6%、取締役会の議席では29.3%となりました。
しかし2022年以降、そのわずかな勢いさえ停滞しています。新たにCスイートに就任した人材に占める女性の割合は頭打ちとなり、取締役への任命は減少し、トップへの登竜門として確実な役割を果たすポジションにおいて、女性は依然として不足しています。
問題は、資格を持つ女性が不足していることではありません。世界経済フォーラムの新たなインサイト・レポートは、LinkedInエコノミックグラフ研究所による上級リーダーシップに関するデータと、Egon Zehnderによる取締役会の構成に関するデータに基づき、より根深い問題を指摘しています。リーダーシップの機会を見極め、育成し、配分する仕組みが、今日の労働力や企業のニーズに追いついていないのです。
組織が技術的な破壊、経済の不安定化、人口動態の変化に対応することへの圧力を強める中、利用可能な人材の幅広さを十分に活用できる能力は、戦略的かつ競争上の優位性となっています。
本コレクションに登場する、企業と学界の双方のリーダーや専門家は、共通の認識に至っています。それは、進展は個々の女性の育成よりも、後継者計画、スポンサーシップ、昇進基準、フィーダー・ロールへのアクセス、そしてそれらを統括する説明責任の仕組みといった、リーダーシップの仕組みそのものを再設計することにかかっている、ということです。
企業にとっての機会は明確です。リーダーシップの潜在能力をどのように認識し、支援し、登用するかを再設計する企業こそが、次の10年に求められる、強靭で革新的かつ将来に備えたリーダーシップチームを構築する上で、より有利な立場に立つでしょう。
Henadi Al Saleh、Agility Global 最高経営責任者
私たちの責任は、多くの女性が直面している現実を認識しつつ、成長、経験の機会、リーダーシップ開発の道筋を生み出すシステムを構築することです。
リーダーシップにおけるジェンダー平等は、本質的にエコシステムの課題です。励みになるのは、エコシステムは変わり得るという現実です。政府、企業、テクノロジーのいずれもが、進展を加速させる上で役割を担っています。
最新のグローバル・ジェンダー・ギャップ報告書によれば、世界の教育到達度の格差は95%以上解消されています。しかし、経済参加と機会の格差が解消されるまでには、さらに135年かかる可能性があります。課題はもはや人材の問題ではなく、アクセス、機会、そしてその両方を形作る仕組みの問題です。
こうした仕組みは職場の枠を大きく超えています。女性は依然として無償の家庭内責任を不釣り合いに多く担っており、資本、人脈、スポンサーシップ、リーダーシップの機会へのアクセスも不均一なままです。
政府、企業、機関が共通の目標のもとで連携すると、進展は大きく加速し得ます。湾岸地域はその重要な例です。
アラブ首長国連邦やサウジアラビアなどの国々は、女性の経済参加を、人的資本の開発、経済の多角化、国家競争力といより広範な目標と結び付けてきました。その結果、比較的短期間で目覚ましい進展が見られています。
テクノロジーは、次の大きな起爆剤となるかもしれません。AIは、知識、専門性、起業、機会へのアクセスを、前例のない規模で民主化する可能性を秘めています。
同時に、AIには現実的なリスクもあります。研究によれば、特定の分野では、女性がAIによる破壊の影響をより大きく受ける可能性があるとされています。組織がこの移行をどう管理するかは、今後数十年にわたる労働参加とリーダーシップのパイプラインの形を左右するでしょう。
企業にも極めて重要な役割があります。当社の事業全体で、私たちは部門、地域、事業会社を問わず、優れた女性人材が日々成果を上げている姿を目にしています。私たちの責任は、多くの女性が直面している現実を認識しつつ、成長、経験の機会、リーダーシップ開発の道筋を生み出すシステムを構築することです。
最も大きな進展を遂げる組織や経済は、性別にかかわらず人材が能力を発揮できるエコシステムを構築する組織や経済でしょう。競争がますます激しくなる世界において、女性の参加とリーダーシップを推進することは、単なる社会的な要請ではなく、経済的な要請でもあります。
Sue Duke、LinkedIn EMEAおよびLATAM担当マネージング・ディレクター兼グローバル公共政策担当副社長
ジェンダーバランスの取れたリーダーシップに向けた進展の停滞は、警鐘を鳴らすべきものです。
ジェンダーバランスの取れたリーダーシップに向けた進展の停滞は、警鐘を鳴らすべきものです。LinkedInのデータによれば、過去10年間で女性の代表性は緩やかながら増加を続けてきたものの（この期間の増加はわずか2.8ポイントです）、そのわずかな勢いさえ2022年以降停滞しています。
最上級のポジションに誰が到達するかを決定する仕組みは、根本的には変わっていません。経済状況が厳しくなったり、組織の優先事項が変わったりすると、進展は容易に脆弱であることが明らかになります。
この流れを打破するには、リーダーシップ人材の見極め、育成、登用の方法を、システムとして変えていく必要があります。上級ポジションへのアクセスは、依然として従来のキャリアの道筋や、狭い定義のリーダーシップ経験によって左右されることが多すぎます。こうした仕組みは、今日の労働力に存在する人材の幅広さを十分に捉えられていません。
これは、大きな経済変革の時期において、特に重要です。人工知能（AI）が仕事、スキル、ビジネスモデルを再構築する中、組織や経済は人材を傍観させておく余裕はありません。
そのためには、スキルベースのアプローチをより多く取り入れ、データを活用して障壁と機会を特定し、リーダーシップへの道筋を広げ、昇進のためのより公正なプロセスを構築する必要があります。
次の10年で成功する組織は、その労働力の潜在能力を最大限に引き出す組織でしょう。多くの研究が示してきたように、女性のリーダーシップ登用は、まさに今、私たちが必要としている3つの要素、すなわち経済の競争力、生産性、革新性にとって有益です。今こそ行動すべき時です。
Christiana Riley、Santander US 最高経営責任者兼社長
長きにわたり、議論の多くは、女性が昇進するために何を変えるべきかに集中してきました。そうした指針にも価値はあり得ますが、持続的な進展は、リーダーが成功のための条件を整えることにかかっています。
世界経済フォーラムの最新の報告書によれば、女性は世界の労働力の41.7%を占めていますが、トップマネジメントの役職に就いているのはわずか29.6%です。問題は、有能な女性リーダーが不足していることではありません。彼女たちがリーダーシップへの道筋にとどまり続けられるようにすることが課題なのです。
長年の研究によって、女性が直面する障壁は明らかになっています。スポンサーシップ、可視性、キャリアを左右する機会へのアクセスの重要性はよく理解されています。問われているのは、その知見が行動に移されているかどうかです。
機会への道筋をさらに創出しなければならず、リーダーはその道を開くことに対して説明責任を負わなければなりません。
長きにわたり、議論の多くは、女性が昇進するために何を変えるべきかに集中してきました。そうした指針にも価値はあり得ますが、持続的な進展は、リーダーが成功のための条件を整えることにかかっています。
それは、ストレッチアサインメントへの扉を開くこと、部門横断的な経験へのアクセスを広げること、そして重要な局面にある有望な女性を積極的にスポンサーすることを意味します。また、女性が会議にいない場面で優秀な女性を擁護し、リーダーシップ、昇進、後継者計画の議論において、意図的に彼女たちの名前を挙げることも意味します。
格差を埋めるための手段は、すでに存在しています。今の課題は実行です。リーダーが全員に意図的に機会を生み出すとき、組織はより強固なリーダーシップのパイプラインを築き、より強靭になり、より包摂的な経済の実現に貢献します。
Satyajeet Thakur、Egon Zehnder パートナー
企業は、より懸命に努力することから、より賢明になることへと移行しなければなりません。
企業は、より懸命に努力することから、より賢明になることへと移行しなければなりません。重点は、ジェンダーの多様性を高めることだけに一途に向けるのではなく、最良の包摂的な実践をより重視する方向へと転換する必要があります。
例えば、クオータや目標値は前進を後押しする一方で、他のアイデンティティ・グループとの間で反発を生むこともあり、また時には、任命の正当性に対する認識を損なうこともあり得ます。
画一的なアプローチがうまく機能することはほとんどありません。地域や地方の状況は大きく異なり、real progress（真の進展）は、現地の実情に根ざし、下からの積み上げによって形作られ、文化的・制度的条件に合わせて調整された解決策に依存します。端的に言えば、企業は、本社が望む姿ではなく、各国の現状に合わせる必要があります。
善意が不足しているわけではありません。しかし、無意識の偏見は、リーダーシップの潜在能力がどのように見極められ、登用されるかに影響を与え続けており、ほとんどの組織はそれに対処するための投資が不十分です。
偏見の低減、構造化された評価、慎重な調整、そしてリーダーシップ適性のより広い定義を通じて、選考プロセスに公正性を組み込むことは、人材プール全体からより一貫して人材を見出すことに役立ちます。
同時に、実務におけるわずかな変化が、大きな効果をもたらすこともあります。面接パネルや経営幹部の選考チームに女性リーダーを加えること、そして、すべてのリーダーシップポジションの面接候補リストに、少なくとも1名の女性リーダーを必ず含めることを義務付けることは、いずれも、より良い結果をもたらすことが統計的に実証されています。
ジェンダーの多様性における次の大きな転換は、ここから生まれるでしょう。偏見の低減に関するベストプラクティス、各国の状況に合わせたカスタマイズ、そして統計的に実証された小さな介入を通じた選考プロセスの改善です。
Ginka Toegel、IMD 組織行動論およびリーダーシップ教授
後継者計画のプロセスは、しばしば過去のデータで訓練されたアルゴリズムのように振る舞います。しかし、慣れ親しんだ人材プロフィールを繰り返し選ぶことは、中立的な戦略ではありません。それはシステミック・リスクなのです。
多くのリーダーは、内心ではジェンダーバランスを支持しています。しかし、重要な任命が生じると、それぞれが、慣例にとらわれない候補者を支持することの、認識されたリスクを他の誰かが負うのを待ってしまいます。単一の判断で船が沈むことはありませんが、全員が非常に小さな穴を開け続けているのです。
問題は、キャリアを左右する決定の多くが、依然として非公式で、目に見えず、それゆえに説明責任が果たされていないことです。
後継者計画のプロセスは、しばしば過去のデータで訓練されたアルゴリズムのように振る舞います。しかし、慣れ親しんだ人材プロフィールを繰り返し選ぶことは、中立的な戦略ではありません。それはシステミック・リスクなのです。求められる転換は、ジェンダーバランスを人事報告の周縁から、企業のリスクガバナンスの中核へと移すことです。
まずはフィーダー・ロールから始めましょう。これは、リーダーシップの隠れた通貨です。損益責任を持つポジション、変革プロジェクトの担当、合併・買収の統合、事業再建、取締役会への露出、そして影響力のあるスポンサーなどが該当します。これらは上級リーダーシップへの「ゴールデンチケット」です。
組織は、資本を管理するのと同じくらい厳密に、こうした機会へのアクセスを管理すべきです。キャリアを加速させる機会を誰が得ているかを追跡し、ポストの空きが生じる前に後継者候補リストを見直してください。
上級リーダーに対して、誰をメンターしているかだけでなく、誰のために積極的に自らの評判を懸けているかを問うてください。スポンサーシップを経営幹部の職務記述書の一部とし、それを業績評価、昇進、報酬と結び付けてください。
組織は、価値を置くものを測定します。金融資本に適用されるのと同じ厳格さで、キャリア資本の流れを監査すべき時です。測定されるものは実行され、報われるものは繰り返されるからです。
