1月にダボスで開催された世界経済フォーラム年次総会で、安倍晋三首相は、ジェンダーギャップの解消と、女性が輝く日本の実現に自ら取り組むことを約束しました。ただし、解決すべき課題は依然として多くあります。ジェンダー平等に関する日本の現状は厳しいものです。フォーラムの『Global Gender Gap Report 2013（ジェンダー・ギャップ報告書2013）』では、日本は136カ国中105位でした。特に次の3分野で、日本は他国に後れを取っています。 Global Gender Gap Report 2013（ジェンダー・ギャップ報告書2013）では、日本は136カ国中105位でした。特に次の3つの分野で、 日本は後れを取っています。
第一に、労働参加のギャップです。日本はOECD加盟国の中で女性の労働参加率が最も低い水準の一つです。働いている女性は63%にとどまり、男性の85%を下回ります。また、女性従業員がパートタイムで働く確率は、男性従業員の3倍以上です。ゴールドマン・サックスは、 労働参加のギャップを埋めること によって日本のGDPを13%押し上げられると試算しています。日本の人口動態を考えると、この課題への対応は特に重要です。労働力人口は減少し、老年従属人口指数は上昇し続けており、出生率は世界で最も低い水準の一つです。
第二に解決すべきギャップは報酬のギャップです。女性の平均賃金は男性のおよそ半分をわずかに上回る程度にすぎません。これは、女性が低賃金の職種に不均衡に多く就いていることだけでは、部分的にしか説明できません。同様の業務に対する賃金格差について、日本は幹部を対象とした調査によると世界で87位です。
最後に、昇進のギャップがあります。専門職・技術職の約半数は女性ですが、立法府の議員、高級公務員、管理職に占める女性の割合はわずか9%です。一方で、教育のギャップを埋めるために既に行われてきた投資により、女性の高等教育への進学率は現在ほぼ男性と同水準に達しており、この点は励みになります。こうした状況から、日本は昇進のギャップを埋める取り組みを進める上で理想的な立場にあると言えます。
日本では現在、多くの企業がジェンダーの多様性への取り組みを、評判を保つために不可欠なものと捉えています。また、多様性はイノベーションを促し、消費者行動への洞察を深めるため、戦略的な優先課題と捉える企業もあります。例えば、世界的にも日本国内においても、女性の上級管理職への参画が進んでいる企業ほど 業績が良い ことを示す明確な証拠があります。
しかし現在、日本の企業取締役会の女性比率はわずか2%、執行役員会の女性比率は1%未満です。企業の経営層に女性を増やしたいのであれば、組織内の文化的・組織的な障壁にどう対処すべきでしょうか。 私たちの研究に基づき、重点的に取り組むべき5つの分野を以下に示します。
1. 職場環境とワーク・ライフ・バランス。 ジェンダーギャップが最も顕著に広がるのは、30歳前後です。この年齢は、多くの従業員が初めて管理職の役割を任される時期であり、多くの女性が家庭を持ち始める時期でもあります。
女性が離職しないようにするための「ハード」な施策は、すでに整備されていることが多くなっています。98%の企業が育児休業制度を設けており、多くの企業はフレックスタイム制度やその他のワーク・ライフ・バランス施策を提供しています。これには、リモートワーク、保育費補助、職場内保育施設などが含まれます。
それでも、これらの制度の利用や受容を促進し、キャリア形成に悪影響を及ぼさないようにするためには、制度についての一層の周知が必要です。
2. 意識向上と研修。 一方で、「ソフト」な施策はあまり普及していません。女性を対象としたメンタリングを提供している企業は、6社に1社に過ぎません。メンタリングは女性のキャリア形成において重要な役割を果たす可能性があります。
より広く言えば、女性が職場で円滑にリーダーシップを発揮できる環境を整えるため、女性と男性の双方に研修が必要です。無意識の偏見に気づき、多様性とジェンダーへの配慮を重視する組織文化を育むことが求められます。この分野は実施にあたって繊細な配慮が必要ですが、成功のために極めて重要であり、業界全体や業界横断的な協働による豊かな機会をもたらします。
日本では、人事部門の役割が人材育成や研修よりも、制度運営や事務管理に重点が置かれていると認識されています。人事部門や他の管理職は、女性人材の獲得、定着、マネジメント、登用に注力することで利益を得られる可能性があります。
3. 測定と目標設定。 ダボスでの演説で、安倍首相は2020年までに管理職に占める女性の割合を30%にするという目標を掲げました。組織内で実現可能な多様性目標を明確に設定することは、ジェンダーギャップを埋める重要な方法ですが、現在、日本の企業ではあまり一般的ではありません。
目標は組織の枠を超えた効果も持ち得ます。例えば、潜在的な取引先を選定する際に、女性が経営する企業を優先することなどが挙げられます。
4. リーダーシップと企業のコミットメント。ジェンダーの多様性における最も重要な要因の一つは、CEOや経営トップによる明確なリーダーシップです。しかし、そのような経営トップレベルのコミットメントがあると答えた日本企業は、わずか23%にとどまります。経営トップからの明確な表明は、組織文化を変え、ジェンダーの多様性を促進する施策が受け入れられ、実行されることを確実にするうえで極めて重要です。組織は、対外的にもリーダーシップを示すことができます。例えば、慈善活動にジェンダーへの配慮を組み込むこと、ジェンダーに焦点を当てた市民社会や公共部門の取り組みを支援すること、広告が女性を尊重したものであるよう徹底することなどが挙げられます。
5. インセンティブと説明責任。 採用や評価のプロセスから「バイアス」を取り除くことは極めて重要です。特に、管理職としてのキャリアの初期段階にある女性への支援や、キャリアの中断を経た女性の採用において重要です。多様性目標が確実に測定され、達成されるための仕組みを整えるとともに、採用・昇進プロセスや給与等級についての透明性を確保する必要があります。
これら5つの提言は、独立した行動を並べたチェックリストではなく、包括的なアプローチの現れです。企業単位の取り組みだけでなく、業界全体にわたる分野横断的な分析と行動を大胆に開始するうえでも、環境とタイミングは整っています。
特に重要なのは、ジェンダー平等の目標を達成している企業がベストプラクティスを共有すること、そして、規模の大小を問わず、女性の経済参加を後押しする仕組みについて、官民の対話を促進することです。
世界経済フォーラムの「日本ジェンダー・パリティ・タスクフォース」は、そのような対話の場となることを目指しており、企業や公共部門に加え、メディア、学術専門家、市民社会の代表者も関与します。深刻化する人材不足への対応に向けた機運が高まる中、日本のビジネスリーダーには、ジェンダーの多様性を実現することで、国の経済と社会の変革を主導する独自の機会があります。
執筆者：サーディア・ザヒディは、世界経済フォーラムのジェンダー・パリティおよび人的資本部門のシニア・ディレクター兼責任者です。
